最近看了Amazon相關的Podcast，對Amazon的做事方式感觸很多，因而來研究Amazon的股東信，裡面也是滿滿的乾貨，摘要分享給大家。
若大家有興趣也可以看之前Podcast的摘要
Unpacking Amazon’s unique ways of working
關於我們要建立什麼，我們如何衡量成功，所有這些事情，這個團隊和那個領導者負責記錄這些，並編寫他們的計劃。現在，他們不只是開始這樣做。亞馬遜有一個嚴格的審查流程，無論是在某個級別，無論是副總裁、高級副總裁，還是一直到 Jeff 級別以及他的直接下屬（稱為 S 團隊），都會對該計劃進行審查並也進行了深入的審查，並且在團隊開始運行之前，高層領導團隊和每個單線程團隊之間都會進行討論、交流，基本上就該計劃達成一致。
發表於Roger’s Letter 15
財務數字
Highlight
本摘要主要取自《創造與漫想》中Jeff bezos給股東的信以及其演講。
1964 Jeff Bezos 出生
1967 搬家到德州
1979 於佛羅里達州邁阿密棕梠高中就讀。
1982 進入普林斯頓大學物理系
我想成為一名理論物理學家，所以我去念普林斯頓大學。我唸物理資優班，剛開始有100名學生，等到念量子力學的時候，大概只剩下30名。那時候我也修計算機科和電機工程學。但有一到非常困難的偏微分方程題目，我解不開。花了三小時都還沒解開，後來我們拿題目給亞桑塔看，他看了看這個問題，盯著瞧了一會兒，然後說：『答案是餘弦。』他請我們坐下，洋洋灑灑寫了三頁代數計算式。
我說：『聽著，亞桑塔，你剛才是在腦袋裡解題嗎？』
他說：『不，那是不可能的事。我在三年前解過一個非常類似的題目，所以我從這個題目聯想到那個題目，才馬上就看出來答案是餘弦。』
當時那件事，對我而言是非常重要的一刻，因為我就是在那個時候意識到，我永遠無法成為一名偉大的理論物理學家，所以我開始仔細往內心探索。就大多數職業而言，如果你能勝過90%的人，你會在這一行大放異彩。但在理論物理學領域，你得要是全世界最厲害的前50人才行，否則你就不會有什麼重大貢獻。
我看見不祥的徵兆，沒多久我就轉系改念計算機科學。
1986 進入Fitel，一家金融科技公司工作，他的工作是打造全球交易網絡。
1988 在Banker Trust擔任銀行業產品經理
1990 加入D. E. Shaw & Co，新創立的量化交易公司。
剛加入公司時，公司只有30人，當我離開的時候已大概有300人。
David Shaw是我認識的人當中，聰明指數數一數二。我從他身上學到非常多，舉凡人力資源、招募人才，以及創立亞馬遜時該請哪些人來，這些事情都用上許多他的點子和原則。
1994 創辦Amazon
1994年，幾乎沒什麼人聽過網際網路。在當時，那主要是科學家和物理學家用的東西。我們在D. E. Shaw基金用它來做幾件工作，但用的不多。我發現，網路大約以2300%的速度成長。這樣快速的成長的事物，即便在今時今日的基礎很小，但有朝一日會長大。
我的結論是，我應該要想出一個用網路創業的點子，之後要讓網路與事業並肩成長，並持續力求進步。所以我列了一張可能可以用網路販售的商品清單。我開始排序，後來我挑中書籍，因為書籍有一項特點與眾不同：書籍的門類比任何商品的分類都還要多。全世界隨時都有300萬種不同的紙本書籍。再怎麼大型的書店也只能賣15萬種。
因此，Amazon的創立構想是提供全世界的紙本書籍。
作法如下：我請來一個小團隊一起打造軟體，並搬到西雅圖去，因為當時全世界最大的圖書倉庫位於奧勒岡州羅斯堡，而且我可以從微軟招募到許多人才。
繼書籍之後，我們開始販售音樂，接著推出影片。然後我靈機一動，隨機挑選1000名顧客，寄email詢問他們，除了網站上已經在賣的東西，他們還希望我們販售哪些商品。
我們收到的回覆呈現非常標準的長尾分配。顧客在回答問題的當下，需要什麼就回應什麼。我記得有一個人回：「我希望你能賣擋風玻璃雨刷，因為我很需要擋風玻璃雨刷。」我心想：「這樣我們什麼都能賣。」
於是後來，我們推出電子產品和玩具，並陸續推出各類商品。
這是固定成本的事業，我可以從內部指標看出，只要達到某個數量，我們就能抵銷固定成本，開始賺錢。
1997 上市
我們相信，成功的基礎在於長期為股東創造價值。這項價值將會來自於，我們在當前市場上拓展及鞏固領先地位的能力。
我們的決策始終圍繞於此焦點。首先，以最能反映市場領先地位的指標來衡量我們的情況，包括顧客與營收成長、顧客繼續回頭找我們買東西的頻率，以及我們的品牌優勢。
若是不得不在GAAP下為了帳面數字好看，以及未來現金流值最大化之間做選擇，我們會選擇現金流。
1998年目標
我們的目標是繼續鞏固、拓展我們的品牌和顧客群。
為達成目標，我們必須持續投資在系統和基礎設施，以利為顧客提供一流的便利性、選擇性和服務，並促進公司成長。
1998 股東信
生意：推出亞馬遜拍賣（Amazon.com Auctions）、品項增加音樂與影音、地域新增英國與德國
關鍵數字：銷售額、顧客會員、新客戶數
組織：員工數從600多人增加到2100多人，在英國、德國成立物流與顧客服務中心。
財務：發行高收益債券、可轉債
顧客：我們奉行一項原則，認為顧客是敏銳而有智慧的，品牌形象反映的是真實情況。顧客告訴我們，他們選擇在Amazon上購物，並呼朋引伴前來Amazon，原因在於我們有各式各樣的商品、網站操作方便、商品價格低廉、服務周到。
1999年目標
我們計劃大舉投資，奠定能創造數十億營收的公司，以卓越的經營方式和高效率，服務千萬名顧客。雖然像這樣預先投資很花錢，又存在許多內在風險，但我們相信，如此一來能為顧客提供最棒的整體體驗，病實際為投資人提供風險最低的長期價值創造途徑。
計畫內容：
建造關鍵的基礎配送設施
擴大系統能力，重新建構適合數十億元規模和數千萬名顧客的系統、針對新計畫和創新事務來建設新的功能與系統。
品牌承諾：Amazon仍然是一間年輕的小公司，我們一定要在此關鍵時刻，建立既廣且深的顧客關係。
擴大商品與服務內容
人才儲備與作業流程：隨著經營規模擴張，我們有意投資於工作團隊、流程、溝通與人才發展實務。
1999 股東信
生意：在150個國家，服務1700多萬名客戶。推出拍賣、zShops、玩具、消費性電子產品、軟體、電動遊戲、支付服務、無線商務計畫「Amazon Anywhere」。
組織：物流中心從30萬平方英尺擴大至超過500萬平方英尺。在商品與服務拓展之際，每間新商店都會有一組專責團隊，致力使其成為同業首選。
資本配置：我們採取的集中配送模式，讓Amazon只需2.2億美元存貨、3.18億固定資產，就能打造營收超過20億美元的生意。近五年只花了6200萬美元的營運現金。
2000年目標
提升顧客數並鞏固與每一位顧客的關係
我們要努力讓更多顧客來這裡購物，讓他們購入更多商品，拉高購物的頻率，並且提高購物的滿意度。持續快速擴展商品與服務
我們正在打造一個地方，讓顧客隨時隨地都能在這裡尋找和探索任何想要購買東西。每次推出新的商品和服務，就能更深入貼近廣大的客戶群，提高他們前來造訪商店的頻率。我們就能用愈少的時間、精力、行銷投資成本，讓顧客再次前來購物。在經營的各面向追求卓越
卓越經營指兩件事：提供不斷改善的顧客體驗，並在各項事業領域提高生產力、利潤、效率和資產週轉率。
舉例來說，提高配送效率能加快出貨時間，進而降低每筆訂單接下次數和顧客服務成本。這麼做可提升購物體驗，有助建立品牌。招來和留住顧客的成本也會降低。海外拓展
我們認為在零售購物經驗上，非美國顧客所應享受到的服務水準，與美國本土顧客相比差了一大截，而且Amazon擁有平台，非常有機會成為一流的全球零售商。我們將在接下來這一年進一步拓展到其他地區。擴大合作
我們可以透過平台為合作夥伴創造驚人的價值。對合作夥伴來說，Amazon可能是效率與效益最高的事業建立管道。在我們運作的每一項領域提高獲利
我在前面提到的每一項目標都是為了支持我們的長久願景—建立一個最優秀、利潤最大、資本報酬最高，又能長久屹立的企業。在接下來這一年，我們會針對供應商合夥關係、Amazon的生產力與效率、固定資產與營運資金管理、商品組合與價格管理的專業能力等，做到持續改善，期望能大幅提高利潤與成本槓桿。
2000 股東信 大膽下注
許多股東聽我談過，不論過去抑或將來，Amazon都會「大膽下注」。這些大膽的賭注，有些是投資數位與無線技術，有些是投資小型電商公司—包括Living.com和Pets.com，但這兩間公司都在2000年倒閉了，我們是大股東，所以損失不少錢。
當初決定投資，理由在於我們知道不可能憑一己之力快速打入特定市場領域，那時我們深切相信，在網路新領域進行「拓荒講地盤」的比喻。但我們現在認為，其效用在過去幾年已大幅消失。我們嚴重低估了打信這些市場所需要的時間，也低估了單一領域的電商，要達到足以成功的規模有多困難。
網路銷售是講究規模的事業，特色是必須投入大量的固定成本，而變動成本相對較低，因此中型電子商務公司很難成功。
2001 股東信 顧客成功、Amazon投資架構
去年七月，Amazon來到重要的中繼站。經過四年全心全意聚焦成長，然後以兩年的時間幾乎只想著如何降低成本，我們終於在兩者間取得平衡，同時針對兩項目標，配置我們的資源並部署人力落實計畫。
生意：推出即時訂單更新，他會在你即將第二次買進相同商品時提醒你；大幅增進顧客的自助服務能力，顧客現在可以輕易查詢、取消或修改他們的訂單；推出線上試閱功能。
組織：我們為了提升便利性和顧客體驗，推動變動成本成產力提升：從根本消除失誤和錯誤。它替我們省下金錢，定位顧客節省時間。
專心致志於顧客成功
七月以前，Amazon以顧客體驗的兩大支柱為依歸：多元選項、便利性。我們在七月加入了第三項支柱：堅持降低價格。
Amazon投資架構
為何要聚焦現金流？擁有一間公司的股份，等於擁有這間公司一部分的未來現金流。因此，現金流應該比其他任何變數，更能反映一間公司的長期股價。
如果你能確實掌握兩件事情（未來現金流、未來股票發行量），你就會很清楚這間公司的股票應該落在什麼價格才合理。
Amazon將在接下來這幾年，持續創造有意義的自由現金流。限制股數的做法，我們的目標是在接下來五年，將員工選擇權的稀釋效果鎖定在每年3%左右。
2003 股東信 定價策略
我們專注於在推出平日免運費服務，並且持續降低商品的價格。消除缺點、提高生產力、將降低成本的好處已調降價格的方式回饋給顧客，就是抱持長期思維的決策。提升銷售量需要時間，降低價格免不了會犧牲眼前的成效。然而就長期而言，努力不懈地推動「價格成本結構閉環」（Price-cost structure loop）能讓我們經營得更穩固、更有價值。
有鑒於我們的成本大多集中在固定成本，例如軟體工程費用，而且隨著規模變大變動成本也大都能獲得更好的控制，所以透過成本結構來提升銷售量，能使成本佔銷售額比例下降。舉例來說，設計即時訂單更新的功能，給4000萬名顧客使用的成本，絕不可能是讓100萬名顧客使用時的40倍。
我們的定價策略不是想盡辦法提高利潤率，而是盡可能為顧客提高價值，長遠來看，這就創造出可觀的財務價值。
2004 股東信 每股現金流
每股自由現金流是我們終極的財務指標，也是我們最希望推動的長期目標。每股未來現金流部分來自未來盈餘、營運資金、資本支出和未來股權稀釋。
2005 股東信 Amazon如何做決策
我們在Amazon做出的許多重要決策都仰賴數據。
其中一個例子，就是成立新的物流中心。我們運用現有物流網絡的歷史資訊來預判季節物流高峰，針對擴增物流能力的各項方案建立模型。為了縮短運送時間、降低出貨運輸成本，我們根據與顧客的距離、運輸中心地點、現有設施等因素，來分析可能打造物流設施的地點。量化分析能改善顧客體驗與我們的成本結構。
前述決策需要我們做出某些假設和判斷，但判斷和選擇只在這類決策過程中佔據一小部分，仰賴的還是數學模型。
有時候我們沒有多少能夠指引方向的歷史資料，而且不是無法先做實驗，就是先做實驗不符合實際狀況，或是一但實驗了就等於做出決定了。在這種決策當中，雖然資料、分析和數學模型有其重要性，但最仰賴的卻是決策者的判斷。
Amazon的股東都知道，我們決定透過提高效率和擴大規模，做到每一年持續為顧客大幅降低商品價格。這項決策就是說明有些決策無法仰仗數學模型的例子。
在數學模型裡，提高價格才是聰明的做法。然而，用量化的角度來理解價格彈性，只能瞭解短期的表現。我們判斷，堅持將效率提升和規模經濟帶來的效益，以降價的方式回饋給顧客，能產生正向循環，在長期創造可觀許多的現金流，進而大幅提升Amazon的價值。
我們擁有穩固的量化與分析文化，願意做出大膽的決策，兩者兼而顧之。在此同時，我們將從顧客著手，反過來思考我們的策略。我們認為這是創造股東價值的最佳方式。
我們的決策哲學基礎：
我們將義無反顧地以顧客為重。
我們將繼續以長期市場領先為考量做投資決策，而非顧慮短期獲利或短期的華爾街反應。
我們將繼續分析、評估我們的計畫和投資效益，放棄收益未達水準的計畫，並在成效極佳的計畫加強投資。我們將繼續從成功與失敗中汲取經驗。
當我們看出，極有可能取得市場領先優勢時，我們會做出大膽的投資決策，不會膽怯畏縮。在這當中，有些決策會有回報，有些不會，無論如何我們都能從中在學到寶貴的一刻。
2006 股東信 投資新事業的邏輯
在將股東的金錢投入新事業之前，我們必須說服自己，新的商機所能產生的報酬，要能滿足投資人在投資Amazon對我們抱持的期待。我們也必須說服自己，新事業能成長到在整體業務中佔據要角的規模。
除此之外，我們認為當前的商機在於現有服務品質不夠好，而我們有能力針對與顧客直接接觸的事業，為市場帶來突出的差異化服務。少了這一塊，新事業壯大的機率不高。
當你看見我們進軍新的事業，那是因為我們判斷新事業通過了前述各項考驗。
併購Joyo.com進入中國，是我們為世界人口大國提供服務的第一步。
Amazon物流服務（FBA)是一套網路服務應用程式介面(APIs)，將我們佔地1200萬平方英尺的物流中心網絡，整合成為一個巨大精密的電腦外圍設施。每個月花45美分，就能在物流中心擁有1立方英尺的空間。
AWS，我們打造出這項新事業，專門服務一類新的客群：軟體開發者。我們目前提供十種不同的網路服務，建立了一個24萬多名註冊開發者的社群。
在某些大公司，因為無法付出相應的耐心，予以滋養，所以小種子很難長大成一門新事業。在我看來，Amazon擁有非比尋常的文化，能夠大力支持擁有龐大潛力的小企業，而我相信，那樣能帶來競爭優勢。
在我們的經驗裡，假如新事業一下子就突飛猛進，那還只不過是開端，要等3-7年，新事業才會對公司的整體財務產生貢獻。我們在海外事業、初期的非媒體事業、第三方賣家事業看見了這樣的時間框架。
2007 股東信 推出Kindle背後的思路
我們從一開始就打算設計比實體書更棒的產品。我們沒有草率挑選目標。任何500年來大致維持相同型式、無法改變的東西，絕對不可能輕鬆改良。
我們在設計流程初始，定義出我們認為什麼才是書本最重要的特色。書本會消失，閱讀書籍的時候，你不會注意到紙張、墨水、黏膠和縫線，這些全數化於無形，獨留作者創造的世界。
我們很清楚Kindle絕對不能擋在中間。我們也知道，我們不能想要鉅細靡遺的移植書本的每一項特色，我們永遠不可能以一本書的樣子贏過實體書。我們必須加入新功能，傳統書籍永遠不可能出現的功能。
例如：如果遇到不認識的字，你可以輕鬆查出意思、搜尋書籍、你的註記和畫線儲存在雲端伺服器，不會不見。等等。
2008 股東信 逆向工作法
重視長遠導向和顧客優先，兩者密切相關。如果我們可以找出顧客的需求，進而深信那是有意義和經得起時間考驗的需求，那麼採用這樣的做事方法，會讓我們付出耐心，以數年的時光，找出解決方案。
我們可以從顧客需求「往回推」現在該怎麼做，這是逆向工作法。相比技能導向法則是從已知能力出發，試圖推動商機。
逆向工作法通常會要求我們學習新技能、施展新長出來的肌肉，不在意剛踏出前幾步時有多不自在和彆手彆腳。
我們零售生意經營方針是深信顧客最重視的是低廉價格、豐富選項、快速和便利配送，不論時間如何演進，這些需求都不會改變。
我們的定價策略，目的在爭取顧客的信任，不是為了盡量提高短期的現金利潤。我們相信這樣的定價方式最能在長期提高利潤總額。也許單就一件商品來看賺的比較少，但持續獲得信任能賣出更多商品。我們也基於相同已由，將資源投注於免運方案。
我們堅持聚焦於增添選擇性，同時做大擴大現有類別的商品選項，以及添加新的商品類別。我們為第三方賣家推出「Amazon物流」，賣家可以將貨品存放在我們的全球物流網絡倉庫，由我們代賣家檢貨、包裝和運送至終端顧客。
聚焦創造顧客體驗是Amazon的選擇，這樣的方式要求我們必須具備較高效的成本結構。我們可以連年提高變動和固定的生產報酬，提升效率、加快速度，資本支出也能更有彈性。
2009 股東信 專注在可控制的經營成果
我們很少花時間討論實際的財務成績，也很少爭論預估財務數據，這點經常讓剛加入Amazon的高管感到訝異。說明一下，我們非常認真看待財務數據，但我們相信，將經歷專心花在可控制的經營成果上，是能獲得長期最佳財務成績最有效率的一種辦法。
我們會在秋季開始設定下一年度的目標，並在新年度之始拍板定案。我們的目標設定會議很花時間，大家會把細節提出來熱烈討論。我們已經好多年都採用這樣的年度規劃流程。2010年，我們針對股東、交付事項、目標完成日期等，列出452項詳盡的目標。
這些不僅是我們的團隊為自己訂定的目標，也是我們認為非常有必要監控的事項。當中沒有任何一項是簡單的目標。
我們的高管團隊每一年會數次檢視這些目標的現況，隨著進展增加、移除或修正目標。
從我們當前的目標，可以看出一些有趣的統計數字：
在452項目標中，有360項直接影響顧客體驗。
「營收」一詞出現8次，而自由現金流僅出現4次。淨收入、毛利、營業利益，一次也沒出現過。
整體而言，目標設定反應我們的基本方針。我們以顧客為起點，往回推。我們傾聽顧客的意見，但不僅僅是聽他們的想法，還要替他們發明新事物。
2010 股東信 科技是我們用來全面精進顧客體驗的基本工具
如果科技指侷限在某某研發部門，被我們束之高閣。那麼我們為研發科技付出的一切努力，可能就不太重要了，所以我們沒那麼做。我們將科技導入所有團隊、所有流程、決策以及各事業的創新方針。深刻融入我們的一切活動。
我們的技術可以說都以服務呈現：以邏輯位元封裝操作資料，並提供強化介面，作為存取功能的唯一途徑（APIs）。這種方式能減少副作用，讓服務以既有步調演進，而不會影響到整個體系中的其他組件。
服務導向架構（SOA)是打造Amazon科技的基本抽象概念。
2011 股東信 釋放創意，追求夢想
創造有許多不同的形式和規模。徹底顛覆一切的創新事務，通常能幫助他人釋放自身的創意，追求自己的夢想。
這就是AWS、FBA、Kindle自助出版的主軸，我們用其打造強大的自助平台，讓成千上萬人大膽實驗，完成原本不可能完成，或實務上無法辦到的事。創新的大平台玩的不是零和遊戲—他開創雙贏的環境，為開發者、創業家、顧客、作家、讀者創造可觀的價值。
2012 股東信 渴望打動顧客的信念
Amazon不汲汲營營於擊敗對手，我們的活力來自於渴望打動顧客的信念。我們不考慮怎麼做能將事業做到最大。兩者有利有弊，而且有很多關注競爭對手的公司經營得非常成功。我們的確會關注競爭對手，從他們身上獲得啟發，但就目前而言，以顧客為中心深植於Amazon文化，這是不可抹滅的事實。
顧客導向有一項優點，或許不是那麼顯而易見，那就是能讓人做起事來更積極。若全力以赴做事，你就不會等外在壓力出現才行動。
我們受到內在力量驅使，在必需行動之前，自行提升服務品質、新增好處和功能。
現在我們有超過1,500萬件商品適用於Prime會員，比我們在2005年推出時增加15倍。短短一年多，Prime影音的片單就增加二倍，現在有超過3.8萬部電影和電視影集。Kindle的書籍也增加超過兩倍，有超過30萬冊書籍。
我們「沒有必要」替Prime會員做這些投資，但選擇主動出擊。
我認為根本的作法是要靠長遠思維才能創造奇蹟。超前取悅消費者能夠贏得信任，這也將贏得他們更多的生意，包括在新商業場域也是如此。採取長遠觀點，就能讓消費者和股東的利益並駕齊驅。
我知道我們會在過程中出差錯，有一些是我們自己犯下的錯誤，有一些是因為有聰明的競爭對手與我們較勁。我們對創新抱持熱情，將會促使我們探索狹小的道路，其中許多難免走成一條死路。可是，只要有些許的好運，也有幾條會愈走愈寬成為光明大道。
2013 股東信 員工賦權
我們挑戰自我，不僅要對外發明新的功能，還要在內部找出更好的做事方法，這牽涉到如何讓我們做起事來更有成效，同時能為我們在全世界成千上萬名員工帶來益處。
我們的職涯選擇計畫會預先支付95%的課程費用，讓員工在有高度需求的領域進修，不需考慮這項技能是否與員工在Amazon從事的工作相關。我們知道，有些在物流中心工作的人打算在Amazon發展職業生涯，但對其他員工來說，Amazon可能是轉換其他工作的踏腳石。
第二項計畫叫「離職金」，我們每一年付錢讓員工離職，第一年請領資遣費，可以拿到2,000美金，之後每年調漲1,000美元，最高5,000美元。我們希望員工不要領這筆錢，我們要的是留下員工。
為什麼要提供這筆款項呢？給這筆錢的目的是鼓勵大家花點時間想一想自己真正想要的東西。長遠來看，如果員工待在他們不想待的地方，這對員工或公司都不是一件健康的事。
Amazon人最開心的就是「重新發明正常事務」—打造顧客喜歡的新事物，改變顧客對何謂正常的定義。
我們非常幸運能擁有一大全甚於創造的團對，以及有耐心、勇於開拓、抱持顧客優先的文化。這樣的文化使Amazon全公司上下，每一天都在為顧客發明大大小小的新事物。將創新的能力散播在整間公司，而不局限於公司的高階管理人，唯有這麼做，才能成就穩健、生產力高的創新活動。
我們在做的事既有挑戰性又有趣—我們是為未來而工作。失敗是創新的重要環節，不是一種選擇。我們明白這點，相信我們必須儘早失敗並反覆修正，直到把事情做對為止。當這個過程成功的時候，代表我們的失敗相對來說實在微不足道，而當我們成功為顧客開發出真正有用的東西，此時我們會加碼投入，希望能將成功的經驗擴大。不過，情況並不一定總是很明朗。發明是混亂的過程，日後一定會有大賭注遭逢挫敗。
2014 股東信 好生意從無到有的打造
一個夢寐以求的生意至少要符合四項特質：受顧客喜愛、可擴張至極大規模、資本報酬可觀、歷久不衰（有數十年的潛力）。
現在，Amazon與我心目中的三個符合前述條件的人生伴侶，幸運的結為連理。他們分別是Amazon市集、Prime會員和AWS。起出三項服務都是大膽賭注，有一些明智的人擔心會無法成功（他們經常擔心！）。但此時此刻我們已經知道，這三項服務有多特別。我們也很清楚，商場上不進則退，明白必須時時支持鞏固這些計畫。
我們會用平常使用的工具來完成這項工作：以顧客為中心而非關注競爭對手、熱衷發明新事物、致力於卓越經營、願意採用長期思維。如果執行得當，加上一點延續下去的好運氣，Amazon市集、Prime會員和AWS能在未來數年，繼續服務顧客並未公司賺錢。
Amazon市集
Amazon市集起步並不順利。一開始，我們推出Amazon拍賣，加上我的父母和兄弟姊妹，我想應該是7名顧客。後來拍賣轉型成線上交易市集zShops，基本上這是價格固定的Amazon拍賣服務。這一次，一樣沒有顧客上門。但後來我們將zShops改成Amazon市集。我們內部人員稱其為SDP，意思是單獨資訊頁面（Single Detail Page），概念是提供我們最珍重的零售地盤—也就是我們的商品資訊頁面—讓第三方賣家和我們自己的零售品項經理競爭。
對顧客來說這樣比較方便，一年內，銷售量就佔5%。今天在我們這裡賣出的商品件數，有40%以上，是由全世界超過200萬個第三方賣家所提供。2014年，顧客從賣家那裡訂購超過20億件商品。
混合模式成功運作，而且Amazon飛輪讓速度加快。起初吸引顧客的事Amazon有快速增加的商品選項，除了提供優惠的價格之外，還有優質的購物經驗。此時，我們讓第三方賣家一起提供商品，更能吸引顧客上門，進而吸引到更多的賣家。如此一來也能擴大我們的規模經濟，在過程中降低價格並針對符合條件的訂單提供免運服務。我們在美國推出這些計畫之後，也盡可能快速拓展到其他地區。因此，Amazon市集與我們在全球各地的網站順利整合。
我們努力減少賣家的工作量，提高成功經營事業的機率。我們透過銷售教練計畫打造出一連串運作穩定的自動化學習「推力」。我們提醒賣家是時候補貨了、應該要增加商品選項或是降價提高競爭力。這些推力能為賣家多創造數十億美元的業績。
Prime會員制
我們在2005年推出Amazon Prime會員，一開始就設計成吃到飽快速免運到府服務。大家一在告訴我們，這是一步險棋，在某方面的確如此。頭一年我們為此損失數百萬美元的運費收入，而且沒有任何一項數據直接告訴我們這麼做是值得的。
我們決定繼續執行的理由是先前推出超省錢免運費服務的成果，而且直覺告訴我們，顧客很快就會明白，擺在他們眼前的是購物史上最划算的交易。此外，分析結果告訴我們，如果我們做大規模，就能大幅降低快速運送到府的成本。
Prime會員的基礎建立在我們自有庫存零售事業上。除了成立零售團隊，打造專屬某個零售類別的網路「商店」，我們還建立大規模系統，以自動化的方式處理許多銷售捕獲、存貨異動、商品訂價工作。
Prime會員承諾顧客在一定的時間內送貨到府，要做到如此精準，物流中心必須以全新的方式運作。我們的全球物流中心網絡，從2005年推出Prime會員時的13間，至今年的109間。我們在2012年收購Kiwa，後來更名為Amazon機器人公司，現在我們採用超過15萬個機器人，用前所未見的高密集度和低成本支援倉儲和揀貨工作。我們的自有庫存零售事業依然是Prime會員至最能吸引顧客的利器，也是拓展商品類別並進一步吸引流量和第三方賣家的重要環節。
我們正在尋找為Prime會員制注入活水的新方法。其中最重要的兩項是數位內容與硬體設備。
2011年，我們納入新的福利「Prime即時影音」，目前美國已有成千上萬部流量無限制的電影和電視影集，也開始將方案擴大到英國和德國。我們大舉投資開發這項福利，必須緊盯後續效果。
我們問自己，這麼做值不值得？能為Prime吸引更多會員嗎？我們觀察的事項包括Prime免費試用期、付費會員轉換率、續約率以及頻道收看者商品購買率。我們認為這一塊目前成績不錯。
從Kindle、Amazon電視盒到Echo音箱，Amazon設計製造的硬體裝置也為Prime會員服務注入活水。
Amazon物流服務(FBA)
FBA實在太重要了，因為他有黏著效果，能將Amazon市集和Prime會員制牢牢綁在一起。因為有FBA，Amazon市集和Prime會員制不再是兩個不相干的東西。
FBA的服務對象是Amazon市集的賣家。當賣家決定使用FBA，他們可以將存貨放在我們的物流中心，由我們接手處理所有的物流、克服、退貨事宜。賣家加入FBA後，他們的商品適用Prime會員制。
有些事情雖然顯而易見，想要牢牢掌握著卻比想像中來得困難，但值得一試。如果你問，賣家想要的是什麼？正確（且顯而易見）的答案：他們希望能提升業績。那麼，當賣家加入FBA、商品符合Prime會員制會如何呢？結果就是業績增加了。
從Prime會員角度出發，每次有賣家加入FBA，尊榮會員就能買到更多適用Prime會員制的商品。Prime會員資格的價值提高了。這對我們的飛輪來說是一大利器。FBA創造一個完整的循環：Amazon市集為Prime會員制注入活水，Prime會員制始Amazon市集更有活力。
Amazon Web Service(AWS)
九年前AWS推出時還是一個激進的點子。現在，雲端運算服務規模可觀，且在快速成長中。新創公司是最早的用戶。隨選隨用、隨用隨附的雲端儲存及運算資源，以可觀的幅度加快創立新事業的速度。
在那之後，大企業也紛紛採用AWS，他們選擇AWS的主要理由與新創公司不謀而合：快速、靈活。降低資訊科技成本是一大誘因，有時甚至可以省下一筆龐大的絕對成本。但光是節省成本，永遠無法彌補執行效能或功能上的缺陷。企業仰賴資訊科技才能運作，資訊科技極其關鍵。
因此，提出「我能替你每年省下一大筆花在資訊科技的費用，我們服務與你現在使用的技術不相上下」，這樣的主張無法爭取到太多客戶。這個範疇裡的客戶，真正想要的是「更好、更快速」，假如「更好、更快速」又能節省成本，那就棒呆了。但節省成本是附加好處，不是核心所在。
這是AWS能夠如此快速成長的原因。
資料部門表示，使用AWS後完成更多工作。他們不必花太多時間處理附加價值低的活動，例如資料中心管理、網路連線、運作系統修補、容量規劃、資料庫擴展等事。他們可以使用強大的API與工具，已經過大幅簡化的方式，打造可以擴充、安全、穩健的高效能系統。而且用戶不必費心傷神，那些API與工具會自己默默地持續順暢更新。
2015 股東信 企業文化
電商與AWS兩個事業之間是有關連的。從本質來看，他們並沒有太大的不同。他們擁有同一個與眾不同的組織文化，這個文化非常看重少數幾項原則，以此為行事信念。我要說的就是：以顧客為中心而非關注競爭對手、熱衷發明與開拓創新、願意失敗、有長期思維的耐心、以及在工作中以卓越經營為傲。
我會這樣形容企業文化：無論如何，企業文化都會存在許久、穩固而難以改變。他可以形成優勢，也會帶來劣勢。
企業文化需要時間的耕耘，由人們或事件形塑而成，過去的成功與失敗經驗成為故事，深刻烙因在公司長久流傳的知識裡。如果這是與眾不同的文化，就會向量身打造的手套，貼合的戴在某些人的手上。
文化之所以能在時間推移下仍牢固不破，是因為人們會自我選擇。
我認為我們在一個領域和別人特別不一樣，就是失敗。我相信，我們是全世界最適合失敗的地方（我們經常練習失敗！）。失敗和發明，兩者密不可分。要發明就要實驗，如果你事先知道會成功。那就不叫實驗了。
大部分的大型組織都樂於接受要發明新事物的想法，卻不願意承擔想要成功發明新事務所必須先經歷的失敗實驗。想要獲得非凡的回報，往往必須和一般的傳統智慧對賭。但是你每賭十次，還是會有九次賭錯。我們知道，如果你喜歡揮大棒，會常常被投手三振，但你也有可能揮出全壘打。
AWS、Amazon市集、Prime會員都是Amazon大膽賭一把而成功的例子，我們很幸運，能夠擁有這三根支柱。
我們希望自己同時是一間大型公司，也是一台創造的機器。我們希望能結合大型組織的超卓顧客服務實力，以及一般在新創公司較常見的快速、靈活與風險承擔心態。
大型組織經常犯一個錯誤，這個錯誤會拖慢速度、破壞創造力，他就是「一體適用」的決策方式。
有些決策非常重要、不可逆，這是單向門，必須小心謹慎、慢慢地制定這些決策，要深思熟慮、充分商議。我們稱這種決策為「第一類決策」。但是大部分的決策不是那樣，多數決策可改變、可逆，這是雙向門。如果你做的是次佳的「第二類決策」，承擔後果的時間不會那麼久。你可以重新把門打開，回到之前的位置。「第二類決策」可以也應交由判斷力強的個人或小組，快速決策。
隨著組織規模擴大，大部分的決策似乎愈來愈仰賴重量級的第一類決策流程，包括許多第二類決策在內。結果就是組織速度被拖慢、未仔細思考就厭惡風險、無法充分實驗，進而導致創造活動愈來愈少。我們必須想辦法對抗那種傾向。
一體適用的思維只是其中一項陷阱，我們會極力避免，倘若發現大型組織的其他弊病，也會設法避開。
2016 股東信 維持第一天的活力
在我來看，想要維持第一天的活力，將焦點全力集中在顧客身上，是目前為止最有效的防禦手段。
為什麼？
以顧客為中心的作法有許多益處，但最大的優點在於：顧客總是感到不滿足，這樣的不滿既美好又令人驚奇，即使他們表示滿意、公司的業績很好，顧客還是不會滿足的。即使顧客自己還不清楚，他們想要的其實是更好的東西，當你渴望討顧客歡心，你就會燃起一股為他們創造新事物的動力。
想要維持在第一天，你必須有耐心的實驗、接受失敗、埋下種子、保護幼苗，並在看見顧客滿意時加碼。擁有為顧客著想的文化，才能打造適合發展這些原則的條件。
拒絕反客為主
當公司規模擴大和變得複雜，愈來愈可能發生反客為主的問題。反客為主有各種形式和規模，既危險又微妙，正是第二天的徵兆。
流程反客為主是常見的例子。一個好的流程能順利運作，讓你順利服務顧客。但你一不小心，流程就有可能反客為主。這種情形很容易發生在大型組織。你不注重結果，反而將流程視為最重要的事情；你不再關注結果，只確定自己遵守程序。我們最好經常問自己，是我們在運用流程，還是流程再運用我們。
當一間公司身處第二天，你可能會發現，是流程在運作這間公司。
來到第二天的公司能做出高品質的決策，但他們做高品質決策的速度很慢，想要保持第一天的活力與動力，就必須想辦法做出品質高、速度快的決策。以下提供一些看法：絕對不要採用一體適用的決策流程。
大部分事情在手上約有70%資訊時，就要做出決定。如果你要等到掌握90%資訊才行動，那大多數時候可能動作太慢。如果你善於修正方向，犯錯要付出的代價可能比你認為的少，若是動作太慢，則必定付出高昂代價。
要說「雖不同意，但全力支持」。假如，就算大家都不同意，你仍然堅信某個方向是對的，你可以說：「聽著，我知道我們有不一樣的看法，但你願不願意跟我一起賭一把？雖不同意，但全力支持？」在那樣的時機點上，沒有人有肯定答案，對方很可能馬上答應。
不是只有一方要這麼做，如果你是上司應該也要做到。我經常不同意對方的意見，卻仍然全力支持。是想一下，假如團隊先要來說服我，而不是單純爭取我的支持，決策流程會被拖得有多慢。
儘早發現真正不一致的問題，並立刻向上呈報。有時團隊有不一樣的目標和在根本上就不一樣的看法。這些對步調不一致，不論討論多少次、開會多少次，都無法化解如此深刻的歧見。此時若不向上呈報，爭議就得靠消磨對方來解決，撐到最後，就能成為做決定的人。這幾年在Amazon，我見過許多從心底就不會贊同對方意見的例子。請趕快呈報，這才是上上之策。
2017 股東信 建立高標準文化
接下來我要以顧客期待為背景，與各位分享，關於組織內部的高標準，我們學到了哪些經驗：
首先，我們要回答一個基本問題：高標準是與生俱來，還是可以後天教導？我相信高標準是可以教的。事實上，人們只要耳濡目染，就很容易習得高標準。高標準是有感染力的。將新人放到一個高標準的團隊裡，他們很快就會適應。反之亦然，倘若團隊的標準普遍很低，也會快速影響別人。
還有一個問題也很重要：高標準是放諸四海皆準，還是適用特定範疇？換言之，如果你在某個領域遵循高標準，高標準會自動擴散到其他地方嗎？
我相信高標準是適用特定範疇的，你必須分別學習不同領域的高標準。
創立Amazon的時候，我對創造、顧客關懷、聘僱設下了高標準。但當時我沒有針對經營流程設立高標準，例如：如何讓修正過的問題不再出現、如何從根本消除缺點、如何檢查流程等許多事項。我必須在這些領域裡，學習並發展出一套高標準。
要如何在特定領域符合高標準？
第一，你要能辨別出，在這個領域裡，翹楚是什麼樣子。
第二，你要從務實的角度，明白符合標準有多困難（要付出多少努力），這就是有眼界。
讓我告訴你Amazon的例子：六頁報告
在Amazon，我們不用PPT進行簡報。我們是要撰寫用文句描述的六頁備忘錄。每場會議開始之前，我們會在類似自習室的地方安靜閱讀報告。
以下是我們發現的標準。書面報告不夠好，往往不是因為撰寫者沒有能力辨識好壞，而是對達成標準有錯誤的期待：他們誤以為，寫出一份符合高標準的六頁備忘錄，只需要一兩天時間，甚至以為幾小時就能寫出來，但實際上可能需要花一個星期，或投入更多時間！優秀的備忘錄經過一再重寫，會請其他同事過目修改，並擱置數日，再以清晰的頭腦重新編寫，無論如何，不可能在一兩天完成。
這件事的重點在於，只要傳授正確的眼界，就能提高成效—必須認識到，一份優秀的備忘錄，很可能要花一個星期以上的時間才能完成。
打造高標準文化，非常值得，而且好處很多。當然，最明顯的就是，你能為顧客打造出更棒的產品服務，光是這個理由就足夠了。還有一個不那麼明顯的好處：高標準能吸引人才，有助於人才的招募和留任。還有一個更微妙的好處：高標準文化能在每間公司裡，確保所有至關重要的「隱形」工作順利完成。意思是那些沒有人看見、無人監督下完成的工作。在高標準文化中，將工作做好就是工作本身的報償，這是專業的其中一環。
一但感受過什麼叫高標準，你就回不去了。
所以，我們看見，高標準有四項要素：高標準是可以教的、高標準適用特定領域、你必須辨別高標準，還要明確傳授切合實際的眼界。
2018 股東信 Builder心態與漫想
第三方賣家在1999年業績佔比為3%，到了2018年上升至58%。獨立賣家在Amazon的業績，為何大勝在eBay的業績？有一項非常關鍵的因素：我們盡己所能投資打造為獨立賣家提供最棒的銷售工具，幫助他們與身為第一方賣家的我們競爭。這類的工具很多，包括幫助賣家管理庫存、處理付款、追蹤出貨、建立報告和出貨到海外的工具—而我們每一年都發明更多工具。
FBA(物流)和Prime會員制是當中非常重要的兩項，加在一起，能夠大幅提升向獨立賣家購物的顧客體驗。這兩個方案現在執行得非常成功，導致大部分人都不太清楚，在剛推出時，這是多麽激進的計畫。我們擔冒很高的財務風險去投資這兩項方案，經歷過許多內部爭論。我們必須在實驗不同構想和反覆修正的過程，持續大量投入資金。不可能事先預測方案的最終結果，更別說究竟是否會成功了，但是直覺和內心的聲音要我們往前推動，抱持樂觀扶持這些計畫。
從Amazon成立非常早期，我們就知道，我們想要打造建造者文化—這裡的人要有好奇心、喜歡探索。他們鍾情於發明。即使是某一行的專家，也因為保有初學者的心態，而依然像個「新鮮人」。
建造者的心態幫助我們敢於把握機會，挑戰規模宏大、難以拆解的問題，卻能謙沖自牧，明白成功之道在於反覆修正：發明、推出、重新發明、重新推出、從頭來過、調整心態、再來一次，如此反覆執行。他們知道成功絕非一條路走到底。
有時候你很清楚事業經營方向，此時做起事來很有效率，只需擬出計畫並付諸實行。反過來，在經營過程次億探索、漫步思考不具效率，但漫想並非漫遊、閒晃，你會受預感、本能、直覺、好奇心的指引，其力量來自深信直得用一點混亂和偏離去找出方向，為顧客謀求更大利益。慢想能與效率抗衡，你兩者都要運用。而驚人的大發現，也就是「非線性」成就往往來自漫想。
隨著公司成長，每一件事物的規模都要擴大，失敗的實驗也不例外。如果失敗的規模沒有變大，那麼你正在投入的發明規模太小，無法真正帶來實質的影響。Amazon會以符合公司規模的程度投入實驗，過程中爾偶會出現代價數十億美元的失敗。我們當然不會貿然投入，會努力讓賭注值得，但並非所有值得一睹的事物都會開花結果。對股東來說，好消息是，只要有一次豪賭對了，報償不僅能彌補多次失敗的成本，還更勝於此。
Amazon Fire Phone和Echo音箱大約同一時期開發。雖然Fire Phone失敗了，但是我們可從中學到一課，加速打造Echo音箱和Alexa。
沒有顧客要求開發Echo音箱，純粹是我們漫想的結果。市場調查沒有幫助。如果你在2013年去找一名顧客，並且問他：「你會想要一個大小如品客洋芋片罐的黑色著撞擊器，放在你的廚房裡，總是開著，讓你可以對它講話、問問題，還能幫你開燈和放音樂嗎？」
我向你保證，他們會用奇怪的眼神看著你說：「不了，謝謝。」
從第一代Echo音箱起算，顧客購入超過一億台裝載Alexa的裝置。現在，從頭戴式耳機、個人電腦到汽車和智慧居家裝置，有超過150種不同的裝置內建Alexa。
2020 股東信 創造勝於消耗
如果你想在事業上獲得成功，創造勝於消耗是不二法門。你應該要把目標放在和你互動的每一個人身上，為他們創造價值。若一家公司不能替所觸及的人創造價值，即便表面上看起來成功，也無法長久，注定被淘汰。
對股東：在2020年，Amazon的淨利為213億美元，假設Amazon不是一間有許多股東的公司，而是一家一人所有的所有權企業，代表這一名所有人在2020年入帳231億美元。
對員工：我們檢視Amazon的薪資支出，2020年Amazon員工所得為800億美元，加上110億美元的福利與各類薪資稅收款項910億美元。
對第三方賣家：根據銷售夥伴服務團隊的估計，2020年第三方賣家在Amazon網站販售商品所得利潤，落在250億至390億之間。在此我採保守數字，以250億美元計算。
對顧客：在此分為一般消費者與AWS客戶討論。
對一般消費者：消費者在Amazon網站購物，28%的購物決定在3分鐘內完成，50的購物決定花不到15分鐘。相較之下，前往實體店面購物，你得開車、找停車位、在貨架間尋找、排隊結帳、回頭取車、開回家。有研究指出，到實體店一趟大約要花一小時。假設在Amazon購物要花15分鐘，那你一週就能省下好幾趟跑實體店面的時間，一年省下不止75個小時。對21世紀忙碌的現代人來說，這點非常重要。
把時間換算成前，保守估計，一小時換10美元，75小時*10美元-Prime會員制會費，等於Prime會員為每位會員創造630億美元的價值，再乘上2億名會員，可得出2020年Amazon為消費者創造1,260億美元的價值。
對AWS客戶：計算這個就很困難了，理由是每位AWS客戶的工作負載差異很大。誤差很大，但我們還是來算一算。相較在廠區實際作業，採用雲端技術能直接降低很多成本，每位客戶的數據不同，合理估計為30%。
以AWS 2020年全年營收450億美元計算，表示替客戶創造190億美元的價值。
計算AWS價值的困難之處在，客戶改採雲端作業所直接省下的成本，其實是佔比最小的一筆獲益。軟體開發加速的效益更可觀，可大幅提高客戶的競爭力與營收數字。我們無從估算客戶因此獲得多少價值，只能說一定高於採用AWS所直接省下的成本。保守估算，我認為，AWS為客戶省下的直接與間接成本都是190億美元，因此2020年AWS為客戶創造380億美元的價值。
有鑑於此，Amazon 2020年為AWS客戶與一般消費者創造1,640億美元的價值。
如果每個群體都有一張與Amazon的互動損益表，那麼表上的這些數字就是所得的「淨利」。這些數字說明他們為何選擇替Amazon工作、在Amazon網站販售商品，以及向Amazon購買東西。理由就是Amazon為他們創造價值。這個創造價值的過程，並非把錢從一個口袋掏向另一個口袋的零和遊戲。把眼界放大至社會各界，你會發現一切真正創造價值的活動皆以發明為本，價值創造就是衡量創新的度量。
這是我以Amazon CEO身份所寫的最後一封年度股東信，在這最後，我很希望你明白一個極重要的觀念，也希望所有Amazon人銘記於心。
我們都知道獨特性（原創性）的珍貴，大家告訴我們要「忠於自我」。但我真的希望你去擁抱獨特性、務實的了解必須花多大的心力才能維持自己的獨特性。這個世界要你與眾無異，千方百計把你拉向跟大家一樣，別讓它得逞。
忠於自我是值得的，但你不能以為很容易，或可以不勞而獲。你必須不斷付出努力。
寫給每一位展信者：要仁慈、要獨特、要創造勝於消耗，還有永遠、永遠、永遠別讓宇宙把你融入周圍環境變得無異於眾生。
Thought
2010普林斯頓大學畢業演講
聰明是天賦，仁慈是選擇天賦來得容易，畢竟，那是你天生擁有的。做選擇有時並不容易，一不小心，天賦有可能讓你受到引誘，如果你太小心，選擇可能又妨礙天賦的發展。
我在16年前萌生創立亞馬遜的念頭。我意識到，網路使用率每年以2300%的速度成長。我從來沒見過或聽過有什麼東西成長如此快速，我覺得，成立一間能夠容納上百萬冊的網路書店，是一件非常令人期待的事。當時我剛過30歲，新婚一年。
我告訴太太麥肯琪，他希望我能追隨夢想，做自己熱愛的事。
當時我在紐約市一間金融機構和一群頭腦一流的人共事，老闆是一位我很欽佩的優秀人物。我去找老闆，告訴他我想創立一間在網路上賣書的公司。他帶我到中央公園走了很長一段路，仔細聽我怎麼說，最後告訴我：「這聽起來是非常棒的點子，但對還沒有一份好工作的人來說會更合適。」
從那個觀點出發，實在很難決定，但我最後決定非試試看不可。我認為如果嘗試後失敗了，我不會後悔，但假如決定連試都不試就放棄，我應該永遠會放不下這個念頭。一番深思熟慮後，我選擇了比較不安全的那條路，去追尋我熱愛的是物，而我深以這個選擇為榮。
Bezos座談文稿
智與謀的鍛鍊推動事情發展的所有關鍵在，你會遇到問題、失敗和不成功。你需要回頭，再嘗試一次，每一次遇到挫折，你都回過頭，再嘗試一次。你發揮足智多謀的一面，你自立自強，你嘗試突破思維框架找出自己的解決之道。我們在亞馬遜有數不清必須這麼做的例子。我們失敗非常多次—我認為這裡是非常適合失敗的地方。我們很擅長失敗，練習過非常多次。
給各位一個例子，許多年前我們想要開始經營第三方賣家的生意，因為我們知道這樣可以增加商品品項。我們推出亞馬遜拍賣，但乏人問津，然後我們推出價格固定的zShops拍賣，同樣門可羅雀。這幾次失敗，每次大概花一年或一年半的時間。我們終於想出一個點子，將第三方賣家的商品，和我們自家的零售庫存放在同一個商品資訊頁面。我們將其命名為亞馬遜市集，一推出就成功了。
不管做什麼事情，只要你有嘗試新事物的智謀、努力查清事情的本質—例如：顧客究竟想要什麼？這樣的付出，終將有所回報，甚至會對你的日常生活有益。
華盛頓經濟俱樂部訪談
Amazon發明事物流程我們在Amazon發明事物，流程大多如下：有個人想出點子，其他人改良點子，再有其他人想出為什麼行不通的否決理由，然後我們排除這些否決的理由。
這是非常有趣的過程。
當時我們一直在構思要設計怎樣的忠誠方案，然後有一位初階軟體工程師想出，可以提供某種吃到飽快速免運到府服務。
財務規劃團隊替那個概念建立模型，結果很嚇人。運費很貴，但免運服務很受顧客青睞。
你得聆聽內心的聲音並運用直覺，你要承擔風險，要發揮本能，所有好的決策都要這樣。你要和大家一起做決定，拿出謙卑態度，順帶一提，就算弄錯了也沒那麼糟，那是另一回事。
我們出過錯，做出像Fire Phone這樣糟糕透頂的東西，還有很多失敗的案例。我不會逐一列舉我們失敗實驗，但成千上萬次失敗實驗，才能淬煉出非凡成就。
於是我們嘗試推出尊榮會員制（Prime），剛開始很燒錢。但我們看見的是趨勢線。我們看見的是，有各式各樣的顧客上門，而且顧客對服務青睞有加。尊榮會員制就是那樣成功的。
華盛頓經濟俱樂部訪談
一年做三個好決策請思考一下：身為高階主管，你領薪水究竟要做什麼事？你領薪水是要做少數高品質決策。你的工作不是每天做上千個決定。所以，假設我一天睡六小時，或極端一點，假設我一天睡四小時，我因此得到所謂四小時具生產力的時間。依照這樣，假如之前我清醒的時間裡，有十二小時的具生產力時間，現在突然間有十二小時，再加四小時，總共十六小時的生產力時間。這樣就多出33%的決策時間。如果我以前要做100個決策，現在我可以多做33個決策。
假如你很疲憊、焦燥易怒，或因為許多其他原因，導致那些決策的品質可能變差了，真的值得嗎？
假設這是新創公司，情況就會不一樣。Amazon還只有100名員工的時候，情況與此截然不同。但Amazon不是新創公司，我們的高階主管都和我用同樣的方式經營這間公司。他們著眼於未來，活在未來。我的直屬下屬都不可以將焦點完全放在眼前這一季。
我和《華爾街日報》開完當季電話會議，結果很好的時候，大家會喊住我說：「這一季很棒，恭喜。」我會說：「謝謝。」
但我心裡真正想的是，這一季的成果三年前就在醞釀了。此時此刻我正為某一季而努力，成果要到2023年的某個時候才會揭曉。你要做的就是這樣的事。你得提早為兩三年後設想，如果你做得到，為何需要在今天做100個決策？
這樣說吧，如果我一天做三個好決策，那樣就夠了，而且我要盡可能提高決策的品質。巴菲特說，他喜歡一年做三個好決策，我真心相信。
華盛頓經濟俱樂部訪談
AWS奇蹟我們在Amazon就是這樣：打造自己的資料中心。結果我們發現，維持資料中心的應用程式工程師和Network工程師，有非常多的工作是不必要的浪費，他們要開很多會議，討論一堆沒有附加價值的交辦事項。
我們說：「聽著，我們可以開發一套強化應用程式介面，讓應用程式工程師和Network工程師這兩組人馬開方針會議就好，不必鉅細彌遺地討論事情。」
我們想要打造以服務為主的架構，用強化應用程式介面來操作所有的服務，並提供詳細的檔案紀錄，讓每個人都可以使用。
我們一有這樣的計畫，就立刻明白看出，世界上每間公司都會想要這項產品。真正令我們驚訝的是，Amazon沒做什麼宣傳，也沒有大肆誇耀，就有數以千計的開發者蜂擁至，使用這些應用程式介面。
然後，從來沒有過的奇蹟發生了—就我目前所知，商業史上從來沒有運氣這麼好的公司。我們有7年的時間沒有看法類似的競爭對手，這實在不可思議。
我在1995年推出Amazon網站，邦諾書店旋即在1997年推出邦諾網路書店。
在你發明新事物以後，通常兩年就會有人仿效。
我們推出Kindle，兩年後幫諾推出Nook閱讀器。
我們推出Echo音箱，兩年後Google推出Google Home。
當你成為先鋒，如果你很幸運，會有兩年的起步優勢。
沒人擁有7年的起步優勢，所以那實在令人不敢相信。
華盛頓經濟俱樂部訪談
收購Whole Food這體年來我們一直對實體商店很感興趣，但我總會說，我們只對差異化的服務感興趣，不能只是「我也有」的服務而已。Amazon無人商店就是這樣與眾不同的產品，Amazon書店也與他人完全不同。而且我們想出將Prime會員與全食超市結合的點子，讓在全食超市購物，能為顧客帶來截然不同的購物體驗。
Amazon收購很多公司。這些公司的規模通常比Whole Food規模小很多，但我們每一年都會收購一些公司。跟創辦公司企業家見面時，我總是會先了解一樣最重要的事情：對方是傳教士還是傭兵類型的人？傭兵希望股價迅速翻揚。傳教士熱愛自家的產品或服務，並且熱愛他們的顧客，會試著打造一流的服務。
Whole Food是一間傳遞信念的公司，創辦人約翰・麥基是傳教士型的人。因此，我們可以運用我們的某些資源，發揮我們的科技專業知識，將全食超市的信念擴大。
他們擁有他們擁有很棒的信念，就是要把營養的有機食物帶給每一個人。
雷根國防行動會議訪談
把困難的事做好想要贏得信任、想要建立聲望，你得一遍又一遍地把困難的事情做好。用美軍的例子來說，在所有民調裡，美軍都拿下很高的信任度和聲望，原因就在於，他們一遍又一遍，十年如一日地將困難的事情做好。
方法就是這麼簡單，同時也很複雜。想把困難的事做好並不容易，但這樣才能贏得信任。
態度明確也很有幫助。如果我們清楚表明自己會做什麼、不會做什麼，那麼別人就可以選擇是否加入。
雷根國防行動會議訪談
不要找傭兵你希望員工留下來是想把事情做好。你不會想要公司裡有傭兵，你想要的是傳教士型的人。傳教士關心自己該做的是。這其實沒那麼複雜。
要怎麼請到優秀的人才，讓他們不會離開公司呢？首先，你要給他們非常棒的任務—某件能真正實踐做事目的、具有意義的事。人希望生活有意義，美軍在這方面享有巨大優勢，因為服役軍人真正是為國效力。那些不同凡響的意義成為招募人才的強大優勢。
但你也有可能把優秀人才逼走，舉例來說，組織決策速度太慢是原因之一。
雷根國防行動會議訪談
決策的兩種類型有一些可以加快決策速度的方法超級重要。如果要我大膽向其他高階領袖建議，我會請他們注意一個我在Amazon也看見的現象：中階主管在做決策時，會以高階主管馬首是瞻。這類問題的關鍵在於，人們可能沒考慮到決策有不一樣的類型。
決策分成兩類。
有些決策不可逆，影響甚鉅，我們說那是單向們，或一類決策，必須小心謹慎，慢慢做決策。我常常覺得自己在Amazon的職位是「減速長。」我會說：「天啊，那個決定，我要你們再給我17種不一樣的分析，因為決策的影響很大，而且不可逆。」
問題在於，大部分都不是那樣的決策，多數決策是雙向門。
你可以做出決定，然後走過去，結果發現決策錯誤，此時你可以退回原地再行處理。而在大型組織裡，所有事情到最後都當成重量級流程來做決定，但那種方式其實只是和不可逆、影響甚巨的決策，這樣做是災難一場。
當你要做決策時，你得問一問：「這是單向門還是雙向門？」如果是雙向們，讓小團隊來做決策，甚至讓一個判斷力強的人來做決定就好。做出決策，如果錯了就錯了，可以在改變作法。
還有一種方法能大幅加快決策速度，就是教大家「雖不同意，但全力支持」的原則。假設你已經有了熱情的傳教士型員工，每個人都很看重工作，但你一不留心，基本上決策過程會流於一場消耗戰，撐到最後的人就贏了。到最後，持相反意見的一方只能屈服。
那是全世界最糟糕的決策流程。大家都很灰心，你也只能有什麼結果就接受。由層級較高的員工把問題呈報給層級更高的主管，做法會好得多。有爭議的決策必須快速回報，你不能讓兩名層級較低的員工爭執一年，把自己弄得精疲力盡，你有責任教層級較低的員工該怎麼做。
此時，層級較高的你，聽完不同的觀點後要說：「聽著，目前我們都不知道什麼是正確決定，但我要你們跟我一起賭一把。我要你們雖不同一，但仍服從大局，全力支持。我們要這麼做，我強力要求你們不同意但支持。」
重點來了：有時相反意見發生在主管與下屬之間。下屬很想用一種方法做事，主管強烈反對，認為應該採取另一種做法，此時多半應該要由主管做到「雖不同意，但全力支持」。我經常不同意卻仍全力支持。
Bezos出席2020.07.29出席美國眾議院反托拉斯作證
下重注，做大規模Amazon的成功絕非命中注定。從我們成立公司，到2001年底，這段期間的累積虧損將近30億美元，我們一直到那一年的第四季才開始獲利。Amazon之所以能撐過這場危機，成為一間成功的公司，是因為有許多聰明的人，願意和我一起冒險，願意堅持我們的信念。
不是只有創立前幾年而已。Amazon能夠成功，除了好運和優秀的人才之外，仰賴的就是我們不斷下大賭注。想要發明新事物，必須實驗，若事先知道不會成功，那就不叫實驗了。在AWS方面，我們看對了。但事實上，我們有許多次冒險並沒有成功。Amazon其實因為失敗而付出過數十億美元的代價。發明新事物和冒險難免會遭遇失敗，因此我們努力讓Amazon成為世界上最適合失敗的地方。
從公司創立之初，我們靚盡全力維持「第一天」的心態。意思是我們會以第一天的充沛活力和創業精神處理每一件事。
在我看來，目前為止，想要做到和維持第一天的心態，最好的辦法就是全心全意為顧客成功。為什麼？因為顧客總是感到不滿足，即使他們表示滿意，公司業績很好，顧客還是不會滿足的。當我們總是渴望討顧客歡欣，就會燃起一股為他們持續創造新事物的動力。
爭取顧客的信任很困難，失去顧客的信任卻很容易。如果你讓顧客來決定公司的走向，顧客就會對你很忠誠，直到別人提供更棒的服務為止。
在一段長時間裡，把困難的事做法，就能慢慢累積信任感。把困難的事情做好包括：準時送達包裹、每天提供低廉的價格、給予並尊重承諾、依照原則做出決定，以及發明更多便利的方式，促進購物、閱讀和居家環境自動化，讓顧客能將時間多花在家人身上。
1998 股東信
面試做出決定前須考量三點你欣賞這個人嗎？對方是否是你會在生活中欣賞的類型，他們可能是你可以學習或當作楷模的對象。就我個人而言，我向來盡可能只和我欣賞的人合作，我也鼓勵在這裡工作的人和我一樣拿出高標準。
這個人加入以後，能拉高團隊的平均成效嗎？
我們想要對抗內在能量退化的熵，標準就必須愈拉愈高。他有可能在哪方面一展長才
許多人擁有獨特的技能、興趣和觀點，能使我們大家的工作環境變得更豐富多元。
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