一、商業
Unpacking Amazon’s unique ways of working
我很確定Jeff Bezos的本科學位是電腦科學。儘管我認為他實際上一開始想獲得物理學位，但他最終轉向了計算機科學。他早年在 DE Shaw 擔任華爾街的寬客。非常定量的頭腦。所以，當他想到這個問題時，他說，「嗯，我需要對此保持科學性。需要有某種系統或某種方法，某種機制讓我能夠管理這樣的因此，我將像科學家一樣進行實驗，採用不同的想法、不同的假設，實施它們，看看哪些有效，然後迭代改進。”」這就是我們所採取的心態……順便說一句，我們既應用於流程創新，也應用於產品創新。
開發團隊、設計團隊、產品團隊，他們都在一個團隊中，他們將自主運作，但不是完全自主，因為我們、高階領導團隊、傑夫和 S 團隊想知道他們走在正確的軌道上。因此，我們將創建一個稱為適應度函數(fitness function)的東西，讓我們找出對特定區域最重要的四個、五個或六個指標是什麼。讓我們對所有這些指標進行加權，然後為它們創建一個指數，然後我們將衡量該指數的上升和下降。這就是適應度函數。
但後來我們意識到，我不知道這樣做需要多長時間、幾個月或一年，所以適應度函數不是一個好主意。這就是我所描述的複合指標，您嘗試採用幾個重要的指標並將它們合併為一個。問題是它實際上變得完全毫無意義。當你衡量事物時，你試圖了解哪些行動或反應正在創造你想要的良好產出、收入、客戶成長。但如果把它們放在一起，你基本上就混淆了這一點。我們真正意識到的是，我們需要將其中每一項單獨分解，並以自己的方式管理它們。所以今天，我不鼓勵團隊和公司創建任何類型的複合指標。
當我在亞馬遜的這個複雜時期誕生時，你就會到達一個點是相互競爭的部門、相互競爭的利益，而且他們在爭奪一些集中的資源池。
對於所有在科技公司工作的人來說，這就是工程資源庫，或是今天的資料科學和人工智慧資源庫。可能還有其他通常被設計為受限資源的資源。
但現在的重點是，所有這些團隊都希望有資源為他們建立東西，但他們彼此之間存在競爭。因此，大多數公司透過密集、集中、高度協作的流程來解決這個問題。我們決定走另一個方向，原因就是我提到的，我們很好，我們把所有的時間都花在這些會議、計劃和我們正在做的大量工作上，我們的工件創建、文件、預測，我們實際上也不是很有用，我們是官僚浪費時間，很大程度上是因為其中內建的許多假設都存在嚴重缺陷。
因此，您在這些文件中爭論基於有缺陷的假設的數字，這是浪費時間。我們真正想要的三件事是當責（ownership）、速度和敏捷性。因此，我們對此進行了試驗，並說：「讓我們創建可以獨立的團隊，其中只有一個領導者，他們所需的跨職能資源要么直接向他們匯報，要么專門為他們服務。」因此，他們不一定是直接下屬。
就亞馬遜而言，大部分情況都是如此。有一些虛線，但可以是全直線，可以是全虛線，也可以是兩者的混合。但從根本上來說，我們已經從所謂的計畫導向（project orientation）轉變為專案導向（program orientation）。
舉例來說，計畫導向意味著我們做這個計畫去改變搜尋頁面的結果及演算法，時間為六個月。這些資源在做完計畫後會轉移到公司其他部分上。而專案導向則是，有一個團隊專注在搜尋，他們不會做別的事。相對於一個個計畫為基礎的模式，專案導向更能整體的思考如何改善搜尋。他們創建一系列指標以驅動指標最大化。例如客戶點擊前三搜尋結果的時間，在不同裝置和頁面上，讀取時間的秒數是多少等等。
然後他們進行自己的路線圖。他們決定什麼是最重要的事情，並列出這些事情的優先事項列表，並能夠從列表的最上方開始，利用他們擁有的資源池逐步完成工作。有時，他們可能需要更多的資源來解決更多的問題，但他們在資源爭奪、資源爭奪上花費的時間更少，而是專注於利用他們所擁有的資源來構建他們可以構建的東西。
這樣做的好處是，無論成功或失敗，他們現在真的取決於自己。他們可能爭論如何做得更好的唯一問題是他們是否擁有更多資源，他們可以向管理層請求資源。但這樣也解決了一個很大的管理問題，就是高階主管不是去裁判路線圖上的每一個項目，而是去裁判哪些團隊有多少資源，意味著一年間只需要做1-3次決定。
因此，它可以讓團隊騰出時間，真正向前衝刺。您需要做很多工作才能為此做好準備。例如，在軟體環境中，當我們第一次開始時，我們有一個不太漂亮的整體程式碼庫，我們還沒有準備好這樣做，因為你有所有這些相互依賴關係。
一旦我們轉向基於服務的架構，團隊就可以擁有自己的程式碼，這些程式碼具有已定義的端點、其他團隊可以理解且有詳細記錄的 API，那麼我們就可以朝這個方向前進。另一件事是我們必須制定我所說的對策，因為組織結構中沒有免費的午餐，任何組織結構，你都在用一件事換另一件事。在這種情況下，您將犧牲潛在的卓越功能。因此，換句話說，如果不再讓每一個工程師、每一個行銷人員、每一個產品人員或每一個業務開發人員向該特定職能的C 級領導匯報，相反，他們會分散在小規模的團隊中。如果整個公司的團隊向一些通才匯報，而這些通才可能在他們所領導的幾個職能方面不具備職能專業知識，那麼你就會面臨這些團隊中的人員無法獲得職能能力的問題。這就是缺點。我們可以更多地討論這一點，但我們創建了很多對策，以便在創建這些單線程團隊的同時仍然能夠實現卓越的功能。
我確實想澄清的是，只有一位領導者和他們的團隊才是有責任和負責的。因此，關於我們要建立什麼，我們如何衡量成功，所有這些事情，這個團隊和那個領導者負責記錄這些，並編寫他們的計劃。現在，他們不只是開始這樣做。亞馬遜有一個嚴格的審查流程，無論是在某個級別，無論是副總裁、高級副總裁，還是一直到 Jeff 級別以及他的直接下屬（稱為 S 團隊），都會對該計劃進行審查並也進行了深入的審查，並且在團隊開始運行之前，高層領導團隊和每個單線程團隊之間都會進行討論、交流，基本上就該計劃達成一致。
這樣做的美妙之處在於，一旦我們進行了這些討論、這些交流，那麼團隊就可以自由地按照他們的計劃努力衝刺。他們不必擔心“我是否與我的執行長保持一致？我是否與我的高級副總裁保持一致？” 他們可以知道他們是。但是，是的，這很清楚……他們是否會交付。這取決於老闆和團隊。然而，當你採用這種高度跨職能的方法，並且沒有一個明確的人負責這個路線圖上的這個專案時，我看到許多執行長都驚慌失措地說：「我在這裡沒有Ownership和責任。我該如何做？」 他們正在推動一條繩子。因為他們不能，因為他們的不同人和領導者部分負責、一半負責一長串事物，而不是完全負責一小部分事物。
我認為這個人是損益表所有者，當然，您可以在損益表中建立迷你損益表。例如，在圖書業務中，我們可以為小說書籍或專業和技術書籍創建一個損益表所有者，這是一個非常大的類別，與其他類別之間存在很大差異。然後你說：「太棒了。」然後那個團隊，他們有自己的專門團隊。他們對收入數字和其他數字負全部責任。但你必須考慮如何做到這一點，因為當你建立這些團隊之一時，你必須問的三個問題是，該團隊是否擁有在其控制範圍內的資源來有效管理該部門的這一部分，產品，以及損益表？
一個很好的例子，這是我管理的業務之一 Prime Video，我們可以創建一個單線程團隊，專門開發電視應用程序，例如三星、索尼。我們可以創建另一個負責遊戲機的團隊，以及另一個負責手機和平板電腦的團隊。然後在每一個中，我們可以進一步分解它。我們可以讓一個團隊在 Xbox 上工作，另一個團隊在 PlayStation 上工作，另一個團隊只在 iOS 上工作。在這些情況下，如何分解團隊就非常清楚，並且他們可以擁有非常明確的所有權。
另一件事是這些功能性對策。因此，讓我們繼續以工程為例。因此，在 2004 年、2005 年左右，我開始管理一個單線程團隊。實際上管理著兩種不同的業務，一種用於音樂，一種用於視頻，現在是 Amazon Music 和 Prime Video。那個時候他們還不這麼叫。但那時我開始管理一個由軟體工程師組成的小團隊。好吧，我從來沒有……好吧，我寫過幾行程式碼，但那是在高中的時候，我們正在談論 Basic 和 Pascal。我擁有商科碩士學位和行銷背景。我是一個多面手，好嗎？所以，我沒有能力當教練。我不可能進行程式碼審查。我不可能進行架構審查。我不可能指導或指導工程師如何提高他們的技術。但我是其中的許多例子之一。
Productivity
OpenAI執行長談生產力Shein Targets Up to $90 Billion Valuation in US IPO, Sources Say
Shein要上市了The Technological Innovations that Produced the Shale Revolution
美國頁岩油的歷史太多創辦人想要在他們想怎麼經營公司以及員工想怎麼經營公司中間找中間值。這是一個讓每個人都痛苦的好方法。因為每個人真正想要的是清晰，希望能在同一個方向快速移動。我基本上參與每一個細節，也告訴我的經營層要參與，領導人就在細節之中。我認為微觀管理和關注細節是有差異的，微觀管理是告訴人們要如何做，關注細節是每個負責任的董事會對CEO做的事。這不意味著董事會告訴他們該做什麼，但如果你不理解細節，怎麼知道人們有沒有把工作做好呢？人們認為偉大的領導者的工作是雇用員工，並授權他們做好工作。那麼，如果你不理解細節，怎麼知道他們有沒有做好呢？所以我確保我關注細節，這也真正推動了產品發展。
對組織改組，去除產品經理職位的看法：
我們雖然沒有傳統的產品經理，但是並沒有解僱幫助推動產品的人。我們做的第一件事是整合內部產品開發以及外部行銷責任。第二件事是消除產品經理對專案的管理職能，因為許多產品經理實際上在做專案管理的工作。第三件事情是我們縮小團隊編制，也讓團隊更資深，我們現在沒有資淺的產品銷售，資深的產品銷售更理解要如何談論產品。
基本的想法是這樣的，除非你知道如何談論產品，否則你無法打造產品。除非你是產品市場的專家，否則你不可能成為產品製造的專家。我們有小得多的團隊，員工的地位高的多，也承擔更多的責任。他們靠影響力來管理。
如果你觀察一家大公司，可能可以看到一些事情。
你注意到的第一件事是，這些不同的群組可能運行在差異不大的技術上。 這是第一個問題。 他們實際上可能正在累積技術債。你將看到的下一個問題是存在大量依賴性。 所以五個團隊正在走不同的方向，但他們都需要一個支付平台。依賴其他人的團隊會說：“給我資源，我自己建立這個團隊。” 因此，他們不再是五個團隊去支援同一個行銷活動或槓桿某些服務，而是開始建立自己的行銷部門、自己的團隊。 所以現在他們真的變成獨立的部門了。 這就是分裂的由來。
現在你必須為你的部門辯護，因此會有許多此類倡議跳出來。你必須藉由建立關係來說服人們，因此關係最好的人可以取得最多的資源，創造了所謂的「政治」。而當政治蔓延整家公司時，人們不斷地站邊，造成我們所謂的「官僚」。官僚導致我們越來越難知道其他人在做什麼，人們往不同的方向前進，同時缺乏問責。這將導致快速成長的公司變成一個大而緩慢的官僚。這正是一般狀況下會發生的事情。最終你會發現一家公司有十個行銷部門，但是沒有客戶聽到任何東西。
這家公司可能擁有數千個工程師，交付許多產品，但是客戶卻說不出任何一件你做過的事。行銷部門與工程師部門互不聯繫，他們處在不同的宇宙裡。
我經常說一個健康的組織，行銷部門與工程師部門是非常靠近的，行銷部門在公司中就像是服務人員，工程師則是主廚。服務人員每天與客戶交談，知道如何賣東西，取悅客戶，你也同時會希望工程師去談論他們打造的產品。這就是我們面臨的狀況。
我們在效果行銷上花了很多錢。 我不認為效果行銷是一件壞事。 我認為效果行銷就像雷射。 事實上，我的共同創辦人，顯然你很熟悉，Joe，曾經有過雷射、閃光燈和枝形吊燈的比喻。 如果你想照亮一個房間，高性能打標就是雷射。 它可以照亮房間的一個角落。 您不想使用一束雷射來照亮整個房間。 你應該使用枝形吊燈，這就是品牌行銷。 但如果你確實需要雷射並平衡供需，那麼效果行銷確實很好。 但效果行銷並不能創造很好的累積優勢，因為它不是一項投資。 現在，如果你想永久建立它，例如 booking.com，如果你有非常高的投資回報率，現在你可以擁有績效行銷套利業務。 但假設你不想要套利業務，你實際上需要進行投資。 因此，我們將行銷視為教育。 我們正在教育人們了解其獨特的好處。
我們現在做的事情是兩年滾動式的產品路線圖，我們不會做年度計畫。Lenny (主持人），你記得當你還在Airbnb的時候，我們有三個月的計畫時間。現在我們的計畫時間只有一到二週，有些人甚至不在這上面花時間。我們有兩年滾動式的產品計畫和策略。產品策略路線每六個月發布一次，在五月及十一月。
整個公司一起努力，朝向同一個方向前進。產品經理也在做產品行銷。他們理解到客戶如何學習、他們製作Demo、理解整個故事，理解每個客戶的接觸點，確保每個人都理解他。
當我們在進行發布時，第一件事情就是理解故事是什麼，而這個故事通常決定產品。因為最終你必須向人們訴說故事，故事也是開發具備凝聚力的產品的有效方式。我們希望幾千人的公司能像是十人的公司那樣運作。這是我們目前開發產品的通用理論。
我記得我讀過Ben Horowitz 的一篇部落格文章，說很多人告訴產品主導的創始人或工程主導的創始人離開並將他們的產品委託給其他人，但突然他們已經把他們最擅長的事交給別人了。 對他們來說最難取代的東西。 所以我們沒有首席產品長的頭銜，但如果有的話，那就是我。 我不會有首席產品長。 我認為執行長基本上應該是產品或科技公司的首席產品長。 如果執行長不是首席產品官，那麼我不知道他們是產品主導型公司還是技術主導型公司。 如果他們是一家營運公司，或者他們是一家行銷公司，或者他們根本不是一家科技公司，也許這沒什麼問題。 但最終我認為創辦人或執行長應該是那個人。
所以當我們創辦 Airbnb 時，可能是我們三個人。 如你所知，我認為 Airbnb 的情況很獨特，只有我們三個人。 我認為我們中沒有人那麼占主導地位。 我可能扮演了最接近傾聽者的角色，最接近產品經理的角色。 但同樣，我做了行銷，我做了設計，我做了運營，我什麼都做了一點。 所以我基本上什麼都做，除了程式。 然後，隨著我們的成長，我開始越來越不干涉產品。
我一直記得Lenny有一個悖論，有一種情況，我參與專案的程度越少，專案的停滯就越多，目標就越不明確，團隊的聲音就越小，資源就越少，他們擁有的資源就越少。 因此他們移動得越慢。 他們動作越慢，就越認為這是因為我太投入了。 因為人們認為我們的自然平衡是快速發展，所以如果我們進展緩慢，那是因為領導過度參與，因此我會減少參與。 我會給團隊更多的控制權。 我會給他們團隊更多的權力。 我越是不斷地滿足人們最初要求的東西，他們可能會很高興，但結果總是，奇怪的是，他們得到的東西似乎越來越少。 他們想要更快地行動，所以我會授權他們並放慢速度。
2015-2019年，我們在 AdWords 上花了 10 億美元。我們並沒有真正投資這個品牌。我們正在進行大量的 AB 測試。我不知道該怎麼辦。我想，產品很慢，應用程式似乎沒有改變，成本正在上升。我不斷增加更多的人。似乎政治因素多了。我所說的政治是指倡導個人利益而不是整個公司的利益。人們每週工作 80 小時並完成 20 小時的生產性工作，這是一個瘋狂的比率。我真的不知道該怎麼辦。
就在大流行之前，我遇到了兩個真正影響了我思考問題的人。第一個是Hiroki Asai。Hiroki 現在在 Airbnb 工作。他是我的一位主管，實際上產品設計、產品行銷設計和行銷都向他報告。他是蘋果公司的創意總監。所以他為史蒂夫·賈伯斯工作，基本上與史蒂夫有很多很多年的關係。來自平面設計。最終完成了所有行銷傳播。在蘋果行銷傳播中，他們實際上設計了該應用程式。他們製作了應用程式。他們為商店設計了所有行銷接觸點。因此，這不僅僅是廣告，而是他們負責的每個品牌接觸點。所以一切都透過行銷來進行。因此，行銷成為使一切真正組織起來的主導因素。
我遇見了另一個人，或重新認識了一個名叫 Jony Ive 的人。Jony Ive 是蘋果的工業設計主管兼首席設計長。他們描述的這種經營公司的方式與我經營公司的方式完全不同。這基本上是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs) 從1998 年左右到2011 年去世期間管理蘋果公司的方式。蘋果今天多少也是這樣管理的，但服務部門正在變成一個部門，而且它們規模太大了，但從技術上講它們仍然以這種方式運行。我的印像是，我們沒有劃分部門，因為我們正在運作……我們有 10 個部門。我們有一個航班部門，我們有一個家庭部門，分為專業房東、核心房東和豪華房，我們有商務旅行，我們有雜誌，我們有經驗，我們有.org，我們有中國。所以我們有這 10 個不同的部門，都朝著 10 個不同的方向發展。我創造了這種文化，每個人都是業務經理或業務領導者、總經理，這讓他們想要創造很多總經理。因此，公司不斷地細分、細分、再細分，這使得轉型變得非常非常困難。
然後大流行發生了，我們在八週內損失了 80% 的業務。然後突然我們就想，天啊。我記得基本上是凝視著深淵。當我參與其中時，我做了以下改變。我做的第一件事是我說，我們所做的一切都必須寫下來並放入谷歌表格中。事實證明，人們甚至無法寫下他們所做的一切。我記得有人告訴我，“我們正在做太多事情，我無法記錄下來。” 我想，“什麼？” 但無論如何，我們最終讓每個人都寫下了一切。我說，好吧，我們可以做其中 20% 左右的事情。因此，如果每個人都說：“哦，Airbnb 很簡單。我只做三件事。” 是的，但你只是一千個人中的一員。所以實際上我們正在做 3000 件事。因此，三個團隊應該做一件事，而不是一個團隊做三件事。所以我們完全減少了項目數量。我們取消了管理階層。我希望與團隊領導者保持盡可能少的聯繫。我們採用了功能模型。我們又回到了新創公司。
因此我們確保每位主管都是其職能領域的專家。所以你知道有很多工程經理的技術水平不高，或者可能不是很多，但他們確實存在。或有設計師，但有領導人民的設計領導者。設計領導者的工作應該首先是管理設計，其次才是人員。喬尼就是這麼做的。它們是可以互換的。我無法想像喬尼在蘋果只是一名員工經理。他正在與團隊一起尋找和設計作品。如果不管理他們的工作，你如何管理他們？如果你不關心他們的工作細節，你如何給予他們發展？所以同樣的事情也是如此。所以人必須是專家。每個人都必須是專家。
我不再壓制決策。我把它拉了進來。我創造了一種共同意識，我說，公司裡最頂尖的 30,40 名員工將進行一場持續的對話。指標將服從於日曆。所以我們將制定一個路線圖。這將是兩年的路線圖。我們每月都會更新路線圖。人們可能會想，如果世界改變怎麼辦？是的，每天都在變化。因此，路線圖下個月不會改變，但兩年後就會改變。這是一個滾動的路線圖。
我創建了這個新功能，稱為產品行銷。我們基本上描述了那是什麼。我把小組縮小了很多。我聘用了很多產品經理，然後將他們重新分配為專案經理。我讓他們中的許多人接受了實際專案管理的培訓，因為他們的角色變得更大了。Airbnb 的專案管理是一項地位很高的工作。很多公司，這就像是協調工作。在 Airbnb，我們說因為要推出新產品，所以地位很高。我們將每年發布兩次，除非在路線圖上，否則你不能發布任何東西。因此，除了一些基礎設施項目外，公司的每一件事都必須納入路線圖。然後我將回顧所有的工作。因此，我們制定了執行長審查時間表，我說我將重新參與該項目，並且我將審查所有產品和所有行銷活動。因此，我每週、每兩週、每四周、每八週或每 12 週都會審核每個項目。會有節奏。
然後我有一位首席專案經理來對所有專案進行評分。它們要么是綠色、黃色或紅色。這意味著它們是否已按計劃發布。但我每週都會使用作品評論。Airbnb 沒有太多官僚作風，也不需要任何影響力，因為我會審查工作。
第一，我認為首席執行官，除非他們不是產品人員，否則應該將自己視為首席產品官，並且他們應該參與產品。第二，每個產品經理都應該相互聯繫並知道其他人在做什麼。它們不應該是獨立的，除非它們確實運行單獨的公司或單獨的組織並且沒有依賴性。我認為每個領導者都應該是他們所領導的領域的專家。整個公司不應該有職能經理。當我說職能經理時，意思是你唯一的責任是人，而不是工作或領域。因為你無法管理沒有工作的人。
Airbnb 內部有一種說法，那就是加一個零。這個練習不一定是說人們是否想要達到一個目標。更多的是如何將規模擴大 10 倍或將某些事情做得更好 10 倍？因為你會發現，當你推動人們時，他們有時會以不同的方式思考問題。擺脫問題的最佳方法之一就是想像一個 10 倍的規模、10 倍的改善或 10 倍的速度，而您無法執行當前的流程。你必須以不同的方式思考這個問題。以不同的方式思考問題意味著你必須深入理解問題。要深入理解問題，您必須將其分解為各個組成部分。
我們可以稱之為第一原理思考。構成這個問題的基本要素是什麼？我們要如何重建它們？所以第一件事是我認為透過增加一個零，至少在概念上對團隊來說，可以幫助他們理解問題。第二，我認為創辦人或領導者要做的最重要的事情之一就是設定團隊的節奏。我認為團隊的節奏是你能做的最重要的事情之一。有時，這種速度並不取決於人們工作的努力程度，而是取決於他們的果斷程度。如果你想提高公司的速度，那就更快做出決策。快速的決策來自於行動的偏見。如果我們在開會，我們不會只是說：“好吧，我們下週再討論這個問題。” 不，我們會在下週之前完成。讓我們繼續參加這次會議，直到會議結束。你在幹什麼？對行動有偏見。誰負責？好吧，你現在在幹嘛？好吧，我們一個小時後檢查一下。我早上會打電話給你。好吧，我們該怎麼做呢？所以你最終會在這段時間內完成三個月的工作。
Ｑ：如何避免工作倦怠
首先，我想給你一個非常令人驚訝的學習。我現在很奇怪，我參與得越多、我注意的細節越多，我手上的時間就越多。這是我發現的。如果你決定像我一樣專注於細節並親自動手，那麼大約一到兩年的時間可能需要更多的工作。
因此在一到兩年內，這比以前的方式要工作得多。但當我們轉過角落時，突然每個人都開始朝同一個方向划船。突然之間，我不再需要參加會議，如果我不在場，人們也會做我想讓他們做的事情。順便說一句，這就是文化。他們說，文化是當你不在房間時發生的事情，而品牌是當你不在房間時人們所說的。這就成了我們的文化。
我嘗試做的另外兩件事是擁有真正健康的人際關係。我認為決定你生活幸福程度的最重要的事情之一就是你的人際關係。我認為三件事是你的健康、你的人際關係和你的工作。這可能是最重要的三件事。
如果我的生命在一年內、十年內或某個比我預期短的時間範圍內結束，我希望確保與誰共度時光？如果你想像你的生命是有限的，因為它確實如此，並且你想像你不會像你想像的那樣在這兒呆那麼久，因為這是可能的，這將徹底改變你如何優先考慮你的時間。
Ｑ：什麼對你繼續發展最有幫助？是讀書？其他導師？還是什麼？
我認為我要做的第一件事就是成為一個初學者。Pablo Picasso有一句話。他說：“我花了四年的時間才學會像拉斐爾一樣畫畫，但卻用一生的時間才學會像孩子一樣畫畫。” 所以我一直試著透過孩子的眼睛看世界。我認為孩子的關鍵特徵之一就是好奇心。用新鮮的眼光看待一切。不要有太多的判斷。當我試圖弄清楚如何經營公司時，我研究了部門組織的歷史，研究了史蒂夫·賈伯斯，也研究了比爾·蓋茲的所作所為。我在通用汽車公司學習了阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）。事實上，部門公司的成立，我認為是杜邦公司。他們製造火藥粉末。戰爭結束後，他們用粉末做什麼？事實證明粉末可以用於油漆，但是火藥和油漆的銷售方式是不同的銷售管道，因此他們創建了我們現在所知的部門結構。
所以我試著去了解事物的來源。我努力學習。我盡量厚顏無恥伸出援手。大多數人一生中獲得的最大榮譽，或者說最大的榮譽之一就是當其他人向他們尋求幫助時。
Brian Chesky早期人生
關於我的一個有趣的事實是，我實際上半生的大部分時間都是作為藝術家度過的。當我五歲的時候，我記得我的父母帶我去諾曼洛克威爾博物館，我會坐在他美麗的插圖前。我應該說它們確實是畫作。我甚至不應該稱它們為插圖。我會嘗試重現它們。我對藝術著迷了。我記得當我上小學的時候，我向聖誕老人要了設計糟糕的聖誕玩具，這樣我就可以重新設計它們。當我長大後，我的一個朋友去了他家……我想說我當時八、九歲。他的父親基本上是在重做他的套牌，但他的父親決定自己設計。我想也許他是建築師。所以他有這張巨大的餐桌，有這張牛皮紙，還有一個丁字尺、一個繪圖三角形和一個量角器。它們是看起來非常酷的工具，它們基本上是平面圖和建築圖。
所以當我八、九歲的時候，我就進入了建築和景觀設計領域，這引發了我對建築的興趣。我在高中一年級的時候去了 RPI 參加大學預科課程。然後我越來越喜歡繪畫和人物畫。然後我開始接觸電影和動畫。然後我就開始涉足環境設計。我意識到，如果你買一家公司的股票，你就可以獲得這些很酷、有光澤的年度報告。當時互聯網剛興起，人們仍然郵寄年度報告。因此，我讓我爸爸買了一些迪士尼股票。我得到了這些效果圖，他得到了一份主題樂園的報告。我開始在社區中繪製和設計主題公園。
我在這所私立學校學習曲棍球。因為我的生活是打冰球，我以為我會打大學曲棍球。我爸爸真的很喜歡它。我真的很喜歡它。我在這所軍校讀高中時有一位美術老師。這是另一個有趣的事實。我基本上上的是軍事高中。
在這所以軍事體育學院為導向的高中，我從八年級到十一年級都有同一位美術老師。順便說一句，這不是一件好事。我不認為這是一件好事，因為我沒有讓我的技能多樣化。所以我離開了這所高中，因為我想追求與曲棍球不同的興趣。大三末我轉學到公立高中。想像一下，高三末轉到一所新的公立高中。我遇到了改變我人生的藝術老師。她的名字叫威廉斯女士，她看到了我的藝術作品。順便說一句，我媽媽對我成為藝術家感到緊張。她曾經告訴我：“我選擇一份工作是因為愛情，但我沒有得到任何報酬。所以你應該選擇一份能給你很多錢的工作。” 我對媽媽說：“有一天，我要成為一名藝術家。” 她說：“天哪，你選擇了唯一一份薪水低於社會工作者的工作。” 所以我認為我的父母支持我去藝術，但他們非常緊張。然後威廉斯女士告訴我媽媽，她說：“別擔心。有一天他會成為一位著名的藝術家。” 我並沒有打算成為著名的藝術家。但我認為這給了每個人我追求藝術的信心。
我最終成為了全國藝術競賽的獲勝者，有多個獲勝者，我的作品在 Rotunda 畫廊展出。這讓我獲得了羅德島設計學院的獎學金，最後我進入了羅德島設計學院。就像麻省理工學院的設計之類的。這是一所著名的藝術與設計學院。但當我到了羅德島設計學院後，我意識到我的出生晚了 100 年，無法實現我想做的事，那就是畫畫。我覺得在那時，攝影和現在的人工智慧產生了藝術，但當然，即使在那時，攝影也正在取代我擁有的許多技能。就在我大學一年級的時候，我了解到了一個叫做工業設計的領域。他們說工業設計是從牙刷到太空船以及介於兩者之間的一切事物的設計。
我認為，如果我不是工業設計師，我永遠不可能完成我所做的事情。我認為工業設計師與平面設計師不同。作為工業設計師，您必須在培訓中與工程學一起工作。我與機械工程師、電機工程師一起工作。你必須了解製造。工業設計對銷售非常負責。如果你設計一棟建築，一位建築師，你設計一棟辦公大樓，而辦公大樓沒有被出租，那麼建築師通常不會為此負責。但如果你是工業設計師，你設計了一款產品，但它賣不出去，你就得負責。至少人們認為你沒有設計出好的產品。所以你必須了解行銷和策略。
在羅德島設計學院，除了學習工業設計之外，我獲得的最大價值是認識了我的共同創辦人 Joe Gebbia。畢業那天，Joe看著我，他說：“Brian，我想有一天我們會一起創辦一家公司。” 我不知道他指的是什麼。因此，我搬到了洛杉磯，在那裡我擔任了兩年的工業設計師，有一天我收到了一個包裹，這改變了我的生活。我打開這個包裹，裡面有一個座墊，上面有一個把手。這是我在羅德島設計學院的朋友Joe的一封信。他說，“我創辦了一家公司，舊金山的每個人......我住在舊金山，所有這些人都在創辦公司。你應該來這裡。” 那是在 2007 年，YouTube 才剛問世。我終於在 YouTube 上看到了所有這些史蒂夫賈伯斯的主題演講。我不知道他是誰。在 YouTube 之前我從未聽過他的聲音。蘋果迎來了復興，谷歌如火如荼，Facebook 正在起飛。感覺就像世界的齒輪在舊金山轉動。
有一天，我開始工作，然後辭去了工作。我的老闆傻眼了。我把所有東西都裝在舊本田Civic的後座上。我到達舊金山，Joe告訴我房租是 1,150 美元。我沒有足夠的錢付房租。這次設計會議將來到舊金山。所有酒店都賣完了。我們說，如果我們把我們的房子變成設計會議的住宿加早餐旅館呢？我沒有床，但Joe有床，我們稱之為「空中住宿加早餐」。
有趣的是，在 Airbnb 之前我是藝術家和設計師。真的是藝術家，至少我是這麼認為的。我認為這可能是 Airbnb 與眾不同的原因之一。因為經營財富 500 強或標準普爾 500 強公司的設計師或藝術家並不多。我認為直覺、想像、設計、好奇心，我認為我們需要更多。順便說一句，我認為聽的人，我認為每個人，聽著，你都有這些特質。但我認為很多公司，就像我們是一個身體，而公司的頭部被切斷了，他們的內心脫離了實體，而且他們往往真的偏向頭部的一側。我認為一些最偉大的科學家會像愛因斯坦一樣演奏樂器。我認為以一種完整、全面的方式思考世界是件好事。無論如何，這是我最後的想法。
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CNBC對蒙格最後的採訪柯達：要在任何事情上都足夠出色來賺錢是非常困難的。這就是我從中得到的教訓。
Yes. And the 100 years I’ve lived has been even more remarkable. That’s pretty much all of modern biology, modern medicine, and modern industrial civilization, modern chemistry. Just imagine what the world would be like, you know, we had photographs for 100 years before we had modern chemistry. And but now it was done by a guy who was a natural, very good chemist. But nonetheless. He created a mighty company, a great growth stock, and so forth. And it finally wiped out the shareholders in bankruptcy.
Yes, Eastman Kodak, which is an amazing story that did happen. And, of course, it helped me. Because if somebody as brilliant as old Eastman, and somebody who hired as much many brilliant people as old Eastman did, could take the company into bankruptcy, I figure that lesser people could easily take big companies into bankruptcy eventually, in spite of their best efforts.
Well, it was going to be very difficult to be excellent enough at anything to make any money. That’s the lesson I took out of it.
保持財富並不困難，保持理智才難。對生活的建議是避免陷阱，永遠不要成為酒鬼、吸菸。不惜一切代價避免瘋狂。
錢放在真正偉大的公司裡，他們會帶你不斷進步。我和Warren並沒有預期自己能到達1億美元，甚至幾千億美元。我們比大多數人少了一點瘋狂，也比大多數人少了一點愚蠢。隨時間推移，我們進入越來越多的好公司，越來越了解可能發生的事。我們迴避這些壞事。
每個人都在掙扎。生活的鐵律就是每個人都在奮鬥。現實主義的偉大哲學家也是我所說的堅持到底的偉大哲學家。如果你堅持到底，你幾乎可以克服任何困難。這是你唯一的選擇。你無法讓死者復活，你無法治愈垂死的孩子。你不能做各種各樣的事情。你必須堅強地度過它。你只是以某種方式堅持了下來。如果你必須走在街上，每天哭幾個小時，作為當兵的一部分，那就哭吧。但你必須這麼做——你不能放棄。你可以哭，但你不能放棄。
A Message from our CEO, Randy Garutti (Shake Shack)
Shake Shack CEO退休Etsy Cuts 11% of Headcount as Competition From Shein and Temu Mounts
Etsy也受Shein, Temu影響
二、圖片
Source: JWST spies an exploding star again, a Trek book for very young readers
三、其他
（歷史）The open-stack library: a futuristic technology from the 18th century
古代書籍很貴，圖書館的任務是保護和儲存書籍，開架式的圖書館是近代的產物（發展心理學）No evidence screen time is negative for children’s cognitive development and well-being: Oxford Study
看長時間看螢幕對小孩認知發展的影響不大（天文）New observations show black holes spew out way more than they eat
黑洞吐出來的比吸進去的更多（政治）阿根廷的AI生成選舉嗎
（金融）借貸的歷史
（文學）平路 主講｜愛情不是救贖？《百年孤寂》的無始無終劫
十分推薦大家聽聽，很精彩（人物）Henry Kissinger
基辛格去世，關於他的生平（生物）並非所有器官的老化程度都相同。
（天文）動物也有情緒
就像人一樣，有喜怒哀樂，與認知
四、都在看什麼？
台股風雲起
台灣股票市場的歷史，感謝同事推薦，很精彩的故事激情尼采－漂泊在杜林的靈魂
講述尼采在最精華的時期，1882-1889年間尼采的經歷，以及他是如何透過哲學發出自己的聲音。查拉圖斯特拉如是說
高中的時候讀過一次，現在重新拿回來複習。「打破道德/成規，走出自己的價值」一直是尼采的核心思想，強者需要抵抗弱者設定的道德框架，透過重新評估所有價值，建立自己的價值體系，進而走出自己的路。同時也因為每個強者各自擁有各自的價值體系，也因此強者必然是孤單的。
個人深受尼采影響。在後信仰時期，沒有神之後（上帝已死），每個人都要能找到自己的價值。卡夫卡日記
之前看過卡夫卡的《審判》，如今回過頭來看卡夫卡如何創作的。在他的人生之中，創作一直是他最重要的興趣，而人生的其他部分都是壓抑他的創作。因此他的人生夾在不想上班，跟朋友聊天（有時為此鬱悶），沒靈感/認為作品不好而痛苦之中度過。其一度想把自己所有著作都燒掉，還好他的好朋友在他死後將其著作一一出版，不然我們就沒機會看到這麼經典的小說了。
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