Y Combinator的誕生：從早期投資願景到全球創業加速典範的崛起
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AI摘要
Y Combinator的誕生：從早期投資願景到全球創業加速典範的崛起
在當代創業生態系中，Y Combinator (YC) 已成為早期投資與新創加速的標誌性機構。其創立不僅重新定義了種子輪投資的模式，更催生了數千家高成長企業。本文旨在深入探討YC的緣起，剖析其核心理念，並量化其至今所取得的卓越成就。
一、創立的緣起與投資哲學的萌芽
Y Combinator的創立理念，源於其共同創辦人保羅·格雷厄姆 (Paul Graham) 對傳統天使投資模式的深刻反思。據格雷厄姆本人所述，在一次與潔西卡·利文斯頓 (Jessica Livingston) 於哈佛廣場晚餐後的歸途中，兩人共同探討了早期投資領域的潛在改進方向。當時，格雷厄姆認為，現有的投資實踐存在以下局限：
投資規模與頻率： 投資者應進行更多、更小額的投資，以分散風險並捕捉更多潛力項目。
創辦人特質： 應優先支持具備實際開發能力與創新精神的「駭客」型創業者，而非僅憑資歷或外在形象的「西裝革履」者。
創辦人年齡： 應更願意投資年輕的創辦團隊，因為他們往往更具顛覆性思維與執行力。
格雷厄姆當時已萌生天使投資之意，卻意識到儘管具備充足資金已逾七年，仍未付諸實踐。這份對行動遲滯的反思，促使他積極尋求與羅伯特·莫里斯 (Robert Morris) 及特雷弗·布萊克威爾 (Trevor Blackwell) 等舊識再次合作的契機。正是在這段從哈佛廣場返家的路途中，這些零散的思緒最終凝聚成一個清晰的願景：創立一家新型態的投資機構，並由潔西卡·利文斯頓負責營運，這便是Y Combinator的最初構想。
二、獨特的創業加速模式
Y Combinator的模式超越了傳統的天使投資，它引入了「創業加速器」的概念。自2005年起，YC透過標準化的投資條款和批次化的加速週期，為新創公司提供為期數月的密集指導、種子資金、導師網絡及強大的校友社群支持。其核心在於透過規模化篩選與培育，為大量早期新創提供起步資源，從而提高其成功機率並分散投資風險。
三、量化的成果與對生態系的深遠影響
經過近二十年的發展，Y Combinator已展現出驚人的影響力與投資回報，成為全球新創生態系統中的關鍵力量。截至目前，其主要成就可量化如下：
投資公司數量： YC已成功投資了5,209家新創公司，涵蓋多元產業與技術領域。
總估值規模： 這些被投資企業的總估值已累積達到驚人的8,000億美元，彰顯了YC在價值創造方面的卓越能力。
獨角獸與高成長企業：
在YC的投資組合中，超過400家公司的估值已突破1億美元大關。
其中，更有超過100家公司成功晉身為估值超過10億美元的「獨角獸」企業，印證了YC發掘並培育高潛力新創的獨到眼光。
這些數據不僅彰顯了Y Combinator獨特投資哲學的成功，也鞏固了其在全球新創生態系統中的領導地位。YC不僅是資本的提供者，更是創新思維與創業精神的孵化器，持續推動著全球科技創新與經濟發展的進程。
全文
成果：2005年以來，投資5,209家公司，總估值8,000億美金，目前YC擁有超過 400 家估值超過 1 億美元的公司，以及超過 100 家估值超過 10 億美元的公司
起心動念-想成為天使投資人
Jessica and I were walking home from dinner in Harvard Square. Investors should be making more, smaller investments, they should be funding hackers instead of suits, they should be willing to fund younger founders, etc. At the time I had been thinking about doing some angel investing. I had just given a talk to the undergraduate computer club at Harvard about how to start a startup, and it hit me afterward that although I had always meant to do angel investing, 7 years had now passed since I got enough money to do it, and I still hadn't started. I had also been thinking about ways to work with Robert Morris and Trevor Blackwell again. A few hours before I had sent them an email trying to figure out what we could do together. Between Harvard Square and my house the idea gelled. We'd start our own investment firm and Jessica could work for that instead. As we turned onto Walker Street we decided to do it. I agreed to put $100k into the new fund and Jessica agreed to quit her job to work for it. Over the next couple days I recruited Robert and Trevor, who put in another $50k each. So YC started with $200k. -Paul Graham, 2012
解決什麼問題？
Initially we only had part of the idea. We were going to do seed funding with standardized terms. Before YC, seed funding was very haphazard. You'd get that first $10k from your friend's rich uncle. The deal terms were often a disaster; often neither the investor nor the founders nor the lawyer knew what the documents should look like. Facebook's early history as a Florida LLC shows how random things could be in those days. We were going to be something there had not been before: a standard source of seed funding. -Paul Graham, 2012
開頭如何做？
從學生開始
The reason we began by funding a bunch of startups at once was not that we thought it would be a better way to fund startups, but simply because we wanted to learn how to be angel investors, and a summer program for undergrads seemed the fastest way to do it. No one takes summer jobs that seriously. The opportunity cost for a bunch of undergrads to spend a summer working on startups was low enough that we wouldn't feel guilty encouraging them to do it. -Paul Graham, 2012
獲得重要的Idea
Initially we didn't have what turned out to be the most important idea: funding startups synchronously, instead of asynchronously as it had always been done before. -Paul Graham, 2012
如何重0建立人脈網絡
我們打電話給我們在波士頓認識的每一個有錢人，邀請他們來 Demo Day。當時大概有 15 個人到場。我們就是用「石頭湯」的方式，你知道，我們只是試圖圍繞這件事創造一點熱度。我甚至不知道那些最初的參與者有沒有人投資。 我們有八家新創公司，現場有 20 位投資人，我們就不斷地認識人。然後有些人會懂。沒有記者會回我們電話，我記得我當時向記者們推銷，說，現在有個新趨勢，人們不再去 Microsoft 工作，而是開始創辦新創公司，讓 Microsoft 收購他們，賺大錢。 -Jessica Livingston, 2013
YC 三個月計畫的運作模式：規模化的做新創投資
我們有開放申請，會開放好幾個月，任何人都可以申請。大約有 35 個問題，你申請後，我們會審核所有申請表，然後邀請一部分人來我們的 Mountain View 辦公室面試。我們的面試時間是 10 分鐘。我們一直試圖規模化，這是關於我們的一件事，我們試圖讓事情非常有效率。很多人會翻白眼，覺得你只跟這些人見了 10 分鐘就決定投資，但我們就是這麼做的。我們當天就做決定。我們當晚打電話給他們說，是的，我們想資助你，或者不，或者我們發郵件說抱歉，我們不資助。但我們當天就做決定，因為我們對投資人的一個抱怨就是他們做決定太久了，他們不明白那對新創公司有非常不好的影響，如果他們花太長時間決定是否資助，可能會扼殺一家新創公司。所以我們當天就做決定。然後，他們確實需要搬來這裡。 -Jessica Livingston, 2013
沒人在Y Combinator 工作
沒有人在 Y Combinator 工作，這是刻意安排的。這也很獨特，我是說，這很不一樣。
嗯，我們認為早期那種公司文化非常重要。就像，你看看那些最著名的公司，他們是在 Meno Park 的一個車庫裡開始的，或是在一個車庫裡。 -Jessica Livingston, 2013
週二晚餐
另一件我們努力做的事，我們不想讓這些人的時間被會議、與成千上萬的導師開會和各種分心的事情填滿。所以我們真的希望他們在 Demo Day 之前能專注於他們的產品。
在週二。我不想稱它為會議，那是一場晚餐，然後我們會有一位嘉賓演講。通常人們會提早來，在週二和我們進行 Office Hours。
我們每天都會發布 Office Hours 的時間，但很多都發生在週二，每個合夥人都會做 Office Hours，讓新創公司可以和我們談論他們本週最棘手的問題。
然後當晚我們有晚餐。最初是 Paul 親自下廚，但我們已經擴大規模了。我們現在其實用慢燉鍋，我們稱之為 gops，通常是像辣椒肉醬或燉菜，配飯吃，非常簡單，而且很容易擴大規模。
然後我們邀請成功的新創公司創辦人來演講，演講內容是完全不公開的。所以他們會被鼓勵來分享非常非常好的細節，像是我學到的一些關於矽谷歷史最令人興奮的事情，都是在 Y Combinator 的晚餐上，在不公開的情況下聽到的。 -Jessica Livingston, 2013
透過每一輪的投資建立社群
我…我們沒有計畫這些事情，但我認為它就是從 Paul 和我的個性，以及我們對待創辦人的方式中自然產生的。我們鼓勵創辦人互相幫助，我們會說，你知道，如果你經歷了最近這一期，我們希望你在下一期能回來，和新來的團隊分享你的募資經驗。人們覺得非常有義務來幫助別人，因為他們自己也曾被幫助過。校友們現在規模很大，大概有 2000 名校友，他們都會互相幫助。 -Jessica Livingston, 2013
Demo Day
我們和每個人都有 Office Hours，一對一的 Office Hours。然後我們也做小組 Office Hours，大概有十家、八家新創公司和幾個合夥人，大家輪流發言，大概五分鐘，說，這是我們正在努力解決的最重要的問題。我們提供像 triage（傷檢分類）一樣的建議。所以我們大概知道發生了什麼事。我們在這方面接觸很頻繁。我們有一個創辦人可以發送郵件給我們的信箱，問，我們該如何處理這個？所以我們總是和他們保持聯繫，即使我們不在同一個辦公室。但我們也有其他活動，我們有 prototype day（原型日），他們會來展示他們目前為止的成果。你知道，活動不多，因為我們不喜歡那樣。但我們有一些社交活動，一些 happy hours，他們可以一起喝啤酒之類的。 -Jessica Livingston, 2013
現在的YC
目標：幫助新創企業起飛（take off）
對大多數新創公司來說，更好的形式意味著兩件事：擁有更好的產品和更多的用戶，以及擁有更多的融資選擇。
YC的服務
YC 計畫
每三個月，就有超過10,000家公司申請加入我們的加速器，我們的錄取率通常為1%。
一個為期三個月的計畫。我們現在每年舉辦四次 YC，分別在冬季、春季、夏季和秋季。 許多創辦人將Demo Day示前的11週描述為他們一生中最有成效的時期。
a. 投資
YC會以標準條款向每家公司投資50 萬美元。我們 50 萬美元的投資分別投在兩個不同的保險裡：
我們投資 125,000 美元購買投資後保險，以換取貴公司 7% 的股份（「125,000 美元保險」）
我們投資 375,000 美元購買一個享有最惠國待遇（「MFN」）的無上限保險櫃（「MFN 保險箱」） 在一個典型的場景中，你以1500萬美元的投資後估值上限籌集了下一個保險，那麼37.5萬美元的MFN保險將轉換為37.5萬美元/1500萬美元=公司2.5%的股份。
b. 分組
每組由 YC 合夥人領導，他們會透過一對一和小組辦公時間的方式為創辦人提供建議。每組又被分成多個小組（6-10 家公司），讓創辦人能夠在更大的批次孵化中享受親密的氛圍。
c. Office Hours
合夥人每兩週會組織一次Office Hours，並根據創辦人的意願安排一對一Office Hours。新創公司在Office Hours討論的內容取決於公司所處的階段以及他們在 YC 週期中的位置。
Bookface - YC知識庫
Bookface 是創辦人互相連結的平台－想像 Facebook、Quora 和 LinkedIn 的結合體。每位創辦人都有自己的個人資料，可以標記自己為任何領域的專家。如果您有疑問、需要介紹，或想參與知識調查，都可以在 Bookface 的論壇上發布請求。 YC 社群的知識庫既廣博又深厚——社群中的創辦人都是安全、社群建立和核能等領域的全球頂尖專家。
校友講座
我們每週都會邀請一位新創企業界的傑出人士來演講。大多數演講者都是成功的新創公司創辦人——Airbnb、Stripe、Doordash 和 Ginkgo Bioworks 的創辦人經常來到這裡，分享他們新創企業早期的內幕故事。為了鼓勵坦誠交流，演講嚴格保密，因為大多數新創企業的內部故事比之後呈現給公眾的更加精彩。
公開發布
一旦新創公司的產品開發完成並準備發布，我們會幫助創辦人設計如何向用戶和媒體進行展示。我們會幫助創辦人在 Product Hunt 和 Hacker News 等社群網站上進行產品發布，並幫助他們進行首次新聞推介和媒體採訪。
第一批顧客
B2B 和消費品公司通常會從 YC 社群獲得首批 40-50 位付費客戶。這樣，你不僅可以獲得首批客戶，還能獲得最明智的早期產品回饋。
每週聚會
在整個批次中，我們每週都會在舊金山舉辦見面會。這些活動通常會邀請一些特別嘉賓，例如 YC 的創辦人和 YC 的成功創辦人。
Demo Day
最新一批 Y Combinator 資助的創始人將向精心挑選的投資者和媒體展示他們的公司。我們懷疑，很少有哪個場合能讓如此多的頂級新創公司投資者將注意力集中在同一件事上。
在演示日之後的幾周里，我們會與新創公司保持密切聯繫，幫助他們應對融資迷宮，並幫助他們解讀投資者有時故意含糊其辭的回應中的真實信息。
Startup School-創業學校
Work at a Startup-幫新創找員工
Co-Founder Matching-幫新創找合夥人
參考資料
1. 與 Paul Graham 的對話：關於創業、共同創辦人與反直覺的教訓
Jeff：非常感謝大家今天早上的到來，我們在今年的 Startup School 嘗試一些稍微不同的東西。我們不僅有每週的講座，還會與一些知名人士進行對談，而我非常高興能邀請到最知名的創業家之一來到這裡。我說任何讚美的話他都會感到不好意思，所以我會盡量避免。Paul Graham，我的朋友，也是 Y Combinator 在 2005 年的創辦人。我們就來聊聊天，希望不會太無聊。
Paul：是的，Jeff。
Jeff：你和我認識的過程很奇特，是在一個當時也算是新創公司的地方，90 年代末的 Yahoo。
Paul：98 年的時候，是的。
Jeff：大家知道嗎，他寫了 Yahoo Mail 的一部分。
Paul：是的。
Jeff：Y Combinator 裡有寫過 Yahoo Mail 和 Gmail 的人。
Paul：這很奇怪，對吧。Paul Buchheit 對於實際寫出 Gmail 的貢獻聲明，比我對寫出 Yahoo Mail 的貢獻聲明更有力。我寫了 Yahoo Mail 的一些重要部分，但 Paul 當時幾乎是獨自一人完成 Gmail。我們在 Yahoo Mail 上則更有規劃，有一個團隊在開發一個叫做 Rocketmail 的東西。但幾年後我們兩個都進了 YC，這確實有點奇怪。
Jeff：但 Paul 曾在 Yahoo，我則是因為我們創立了一個叫做 Rocketmail 的東西而被 Yahoo 在 97 年收購，所以我也在 Yahoo。而 Paul 的公司在 98 年被收購。所以，在 90 年代中期，你對一個你認為人們會想要的產品有了一個奇怪的想法，這跟「軟體即服務」（SaaS）在成為一個概念之前就有關。你是怎麼想到 Viaweb 這個被 Yahoo 收購的公司的點子的？
Paul：好的。
Viaweb 的起源：為逃避而生的創新
Paul：我們做的東西現在被稱為「Web App」。我相信在當時，我是第一個這麼做的人，這也是為什麼公司叫 Viaweb，因為它是「透過網路」（via the web）運作的。我記得很清楚，我們當時的想法是……那時候所有人都認為寫軟體就等同於寫在用戶端運行的軟體。對於那些還記得 90 年代中期的人來說，用戶端就意味著 Windows，對吧？我們知道如何為 UNIX 寫軟體，我們也喜歡 UNIX，但我們不知道如何為 Windows 寫軟體。不過我們對 Windows 的了解足以讓我們知道，我們不想學。
所以我們非常有動力去想出如何在不寫 Windows 軟體的情況下寫軟體。我們就想，嗯，也許……我最初的想法其實是，你會有一個線上商店建構器，對吧？我以為你可以透過電子郵件發送更新給它，然後它會改變你的網站。接著我記得我想，嗯，如果客戶使用我們的購物車什麼的，如果我們能用 SMTP，那為什麼不用 HTTP 來更新你的網站呢？哇，軟體可以在伺服器上運行，你可以透過點擊瀏覽器裡的連結來控制它，這樣行得通嗎？
我記得我當時睡在 Robert 備用臥室地板上的床墊上，當我想到這個點子時，我從床上坐了起來，就像字母 L 一樣。真的就像電影裡的場景，我想：「我的天啊，我們完全可以避免寫 Windows 軟體了。」在那個時候，我們從來沒有想過 Web App 的好處，雖然事後證明那些好處是巨大的。我們當時只是想著，我們終於可以不用學 Windows 就能做這件事了。
Jeff：你當時有意識到，你可以不用寄送軟體就能部署嗎？
Paul：完全沒想到。我們只是想著可以避開 Windows。我們真的可以寫……感謝 Bill Gates，我們永遠不用學 Windows 了。因為 Netscape 的人已經經歷過讓 Netscape 在 Windows 上運行的痛苦。他們就像在 Windows 上打了一個洞，然後人們可以穿過那個洞，點擊瀏覽器裡的連結來控制軟體。所以我們立刻……我們甚至不確定這是否可行，因為這太奇怪了，但我們立刻坐下來，試著寫一個非常笨拙的網站建構器，透過點擊連結來運作。它很糟糕，但它確實能做出一個網站。我心想：「天啊，這竟然真的行得通。」
Jeff：那真奇怪，一個像那樣的創新想法，就這樣無中生有地冒出來了。我的意思是，現在看來並不覺得創新，因為所有網站都那樣運作，但第一個這樣的網站，那是從 0 到 1 的過程。你怎麼會……
Paul：這很常見，對吧？很多想法事後看來都顯而易見。而那些不在場的歷史學家會把開發過程中的所有波折都理順，於是看起來就像是，「哦，他們有了這個……」你知道，我總是討厭人們把創業點子比喻成燈泡，因為這不僅是最陳腔濫調的比喻，而且也是錯的。你不會就這樣「有了」一個點子，然後去實現它。
不，它更像是你隱約感覺到你可以做一些別人沒做過的事，而且這可能是一個壞主意，但你懶得去學 Windows，所以你想用那種方式去做，對吧？或者像是 Zuck 創辦 Facebook 時，你知道，只是「看看會發生什麼事」。如果這會成為一個新創公司，那似乎很不可思議，這對你們來說是好事，希望你們的一些點子看起來也真的很不可思議。我喜歡那些以正確方式看起來不可思議的點子。
這些年來，我僅僅身為一個駭客，就對這類事情有很好的直覺，但經過這麼多年與新創公司打交道，這種直覺變得更加敏銳了。當人們……我昨天和一些人談話，他們在討論兩個可能的方向。其中一個看起來很……很頑皮。不是說它虐待了誰，只是它利用了一些看起來根本不可能的事情，對吧？就像讓軟體在伺服器上運行，而且從不製作任何讓使用者感覺像是在他們電腦上運行的軟體，實際上只是透過瀏覽器與他們對話。那種頑皮的感覺。然後我說：「選那個。」因為它看起來太離譜了，太滑稽了。我們有很多方式來討論什麼是好點子，當你試圖將點子與這些標準對應時，總是會變得很複雜。你知道，這個點子是頑皮嗎？它是不是不太直觀？或者不太明顯？要判斷任何一個特定的點子是否具有潛力，總是真的很難。
Jeff：你無法判斷。
Paul：事實上，這是另一回事。不僅是新創公司的結果難以預測，我認為在某種程度上，它們其實是不確定的。運氣成分非常大。所以我想，即使 Y Combinator 在挑選新創公司方面已經做到最好……事實上，每期可能有 150 家新創公司，其中大概 5 家會成為巨頭之類的。
Jeff：希望有那麼高，那會很棒。
Paul：嗯，這取決於你對「巨頭」的定義，對吧？這是一個冪次法則分佈。
Jeff：對於某些巨頭的定義，如果每期有一個我們都會很開心。如果有五個，不管用什麼定義我們都會很開心。
Paul：所以，說到……哦是的，不確定性。即使你能夠完美地挑選，那也不代表你可以把每期的公司數量縮減到只有五家。你可能還是得挑二十家，我想即使你是完美的。所以這就是……這很難，很難知道。這是一個奇特的組合，包含了非凡的努力和一個確實有內涵但不那麼明顯的點子。
Jeff：對創辦人來說也很難知道。
Paul：你們自己也不知道。你們自己也不知道。我的意思是，你不知道，逗號，你自己。不是說你不了解自己，雖然那也是真的。所以，當一個駭客是件好事，因為如果你是某個商務人士，你知道，你想著「我要尋找商業機會」，嗯，我不知道這是不是個商業機會，所以我不會去做。而一個駭客，只是為了好玩，或是因為他們不喜歡 Windows 而去做事……
Jeff：懶惰。
Paul：是的。
Jeff：在某些情況下，這真的很有幫助。至少某些種類的……
Paul：某些種類的懶惰。我有點擔心這個迷因會流傳出去，對吧？
Jeff：你難道沒看到嗎……
Paul：是的，你難道沒看到嗎：「他們真的說懶惰是好事！」他一邊吃著另一個甜甜圈，一邊在沙發上說。如果人們認為懶惰不好，那會更好，因為那些懶惰的人……
Jeff：那些你認為好的人，他們還是會做。
Paul：他們還是會做，即使他們認為這很奇怪。
Jeff：嗯，這裡用的「懶惰」並不是一般意義上的懶惰，對吧？因為沒有所謂的懶惰創辦人能建立一家大公司。但是某種……它是一種對做某件事的不情願，我稱之為懶惰，但其實不是。它像是……那種厭惡感，它會讓你……你知道，如果你天生討厭多餘的繁瑣，那麼這會產生優雅的解決方案。
Jeff：所以在 1995 年左右，我試過所有我能想到的點子來創辦網路公司，而且我都是獨自一人在做，那真的很糟糕。我不知道該怎麼找人一起做。我遇到過一些人，但我完全不知道他們是不是好的創業夥伴。我想到你的經驗，你說你睡在 Robert 的……你和兩個很有趣的人一起創辦了 Viaweb：Robert Morris 和 Trevor Blackwell。
Paul：Robert Morris 和 Trevor Blackwell。Robert Maxwell Morris 和 Trevor Blackwell。
Jeff：那真是一個奇怪的名字組合。總之，你是怎麼挑選他們當共同創辦人的？
挑選共同創辦人：信任與才華的結合
Jeff：那是怎麼發生的？你什麼時候決定他們會是好的共同創辦人？他們是好的共同創辦人嗎？
Paul：好吧。是的，他們是。他們是極其難搞的共同創辦人，但他們非常擅長寫程式。但我記得 Robert 一路上都對創業這件事不怎麼投入。他當時是董事會成員，每當我們收到收購邀約，董事會至少都要考慮一下，對吧？所以我們會收到一些很爛的、低價的收購邀約，像是：「我們會給你們兩百萬美元的我們公司股票。」我們會說：「不，不。」但 Robert 會說：「嗯，我必須誠實地說，這至少意味著我們可以不用再做這件事了。所以我會接受這個交易。」
我曾和 Robert 打賭，如果他能從 Viaweb 賺到一百萬美元，他就得去穿耳洞。Robert 可不是那種會喜歡戴耳環的人，我告訴你。所以交易一完成，我和 Trevor 就把他押到 Harvard Square 那些幫人穿洞的地方去。
Jeff：這我以前從沒聽過。
Paul：他真的穿了耳洞。網路上有 Robert Morris 戴著耳環的照片。他沒留著很久就是了。
Jeff：我們應該要註明期限的。
Paul：我從沒想過要註明。你知道，我沒想到他真的能拿到那一百萬美元。不不不，我其實真的想到了，但我以為他會戴久一點。他的未婚妻看到時，直接嚇到跌坐在地上。
Jeff：你為什麼選擇他們？
Paul：為什麼我選擇難搞的創辦人？好的。我選擇 Robert 是因為他是我所有計畫的共謀。我不是說我總是主導，而他只是共謀。當他做什麼事時，我也會是他的共謀。像是 1988 年的網路蠕蟲……你們知道 Robert Morris 吧，他自己就很有名。
Jeff：是的，他發明了緩衝區溢位。
Paul：我記得他告訴我這件事時，我說：「哇，多酷的點子啊，你完全應該這麼做。」
Jeff：他是第一個真正惹上麻煩的知名駭客，我想。
Paul：真的惹上麻煩。他是第一個……這是真的，他是第一個因為 1986 年的《電腦詐欺與濫用法案》而被起訴的人。
Jeff：所以如果你在找共同創辦人，去找那些被起訴過的人，因為這招有用。
Paul：用戶……他其實是個被定罪的重罪犯。
Jeff：這又是另一個我們不希望流傳出去的迷因，說你想找的共同創辦人是被定罪的重罪犯。
Paul：他們被定罪……那很有趣，因為 FBI……執法部門做事都照本宣科，對吧？想像力在福爾摩斯故事裡很重要，但在日常執法中不是。他們有……那個 FBI 探員告訴我，他們會尋找動機：性、毒品、金錢、復仇，對吧？而 Robert 是出於好奇心做的，這根本不在他們的列表上。他們真的很難搞清楚到底發生了什麼事。我想即使在政府內部，也有很多人從來沒搞懂是怎麼回事。
Jeff：回到 Robert 和 Trevor。哦。
Paul：所以為什麼我選 Robert 和 Trevor。是的，Robert……我選 Robert 是因為我會和他一起做所有事。我們有很多計畫。
Jeff：所以你知道你能和他共事。
Paul：我能和他共事，而且我知道他非常厲害。他是一個非常棒的程式設計師，他寫程式的速度和他打字一樣快。當然，那時候是用 C 語言，那是一種非常囉嗦的語言，但他寫程式的速度和他打字一樣快，他太驚人了。如果他對作業系統的運作方式不滿意，他會編輯原始碼然後重新編譯，然後它就會照他想要的方式運作了。
Jeff：所以撇開難搞不談，他非常出色。
Paul：當他到 Harvard 時，大學生只被允許在科學中心的官方大學生計算系統上擁有帳號。但在電腦科學系和 Aiken Lab 有很多真正的電腦，他們不給他在那裡開帳號。所以他直接走到一台機器前，把它切換到單一使用者模式，自己當超級使用者，給自己開了個帳號，然後再切換回去。
Jeff：他很好奇。
Paul：嗯，他也想在對的機器上擁有帳號。
Jeff：這整個話題都會是關於 Robert。Robert 是個這麼有趣的角色，我應該……他可能比我們能聊的任何其他事都更有趣。
Paul：他因為重新連接 Harvard 與網路而被 Harvard 退學一年。Harvard 曾是早期的網路節點之一。
Jeff：這太好笑了，因為把學校從網路上斷開而惹上麻煩……
Paul：連接它也會惹上麻煩。
Jeff：學校在哪裡……
Paul：我們還在試著搞清楚為什麼……哦，我應該告訴你關於……
Jeff：快點告訴我們斷線的事。
Paul：不不不，沒關係。我們有一整天。
Jeff：不，我們沒有。
Paul：好吧，我們還有多少時間？我們有……
Jeff：我們有足夠的時間。我們戴著差不多一樣的手錶。
Paul：Robert，好吧。它曾是早期網路節點之一，等到 Robert 以大學生身份到來時，那個連線已經因為位元衰減而死掉了。根本沒人注意到，可見當時網路有多不重要，或者當時稱為 ARPANET，嚴格來說還不是 Internet。所以 RTM（Robert Tappan Morris）花了一整個學期努力讓 Harvard 重新連上網。
Jeff：是的，Robert。
Paul：他沒有做任何課業，成績差到被退學一年。所以我們後來還把這當成一種招聘技巧，因為我們知道可能還有其他人因為花所有時間在自己的專案上而被退學。所以我們真的在 Harvard 到處貼海報，上面寫著：「你是否因為做自己的專案而被退學？我們想聘請你。」我想我們可能……我們用那種方式找到了一個非常厲害的程式設計師。
Jeff：我想他大概從期權賺了很多錢，因為我們被收購了。
Paul：當然。
Jeff：而且他很享受離開學校的生活，我想他直到 25 歲才回去。
Paul：嗯。
Jeff：好吧，那為什麼是 Trevor？所以你選了 Robert，Robert 是那個你什麼事都一起做的人，而且他很厲害。
Paul：好的，在我們做了……
Jeff：在你選 Robert 之前，你知道他會在這麼多方面這麼麻煩嗎？還是你很驚訝？
Paul：我知道他很麻煩，我不知道公司會這麼困難，而且會引發這麼多麻煩。
Jeff：你沒意識到會有多困難……
Paul：我們找到 Trevor 的方式非常能說明問題。一個月後，我們已經為這家公司工作了一個月，Robert 反抗了。他說：「我們已經為這家公司工作了整整一個月，但它還沒完成。」我想：「嗯，也許我們需要更多程式設計師。」於是我說：「好吧，Robert，你在研究所裡認識最聰明的人是誰？」他說：「Trevor。」我說：「Trevor，好吧。」Trevor 是那種看起來比你聰明很多的人。
Jeff：看起來是這樣。
Paul：但 Trevor 其實超級聰明。所以我們去招募 Trevor，他說：「哦，好吧。」
Jeff：那是 Trevor 很棒的模仿。幾乎是……
Paul：Trevor 有兩種模式：「哦，好吧」和「哦，對不起」，後者是他做了什麼事把一切都搞砸時會說的，這種情況很常見。所以我們找來了 Trevor，我招募他來做這個專案。他至少有兩個星期什麼都沒做，至少在我看來是這樣，他消失了。然後兩週後，他說：「來我辦公室。」他用 Smalltalk 重寫了我們所有的該死的軟體。
Jeff：典型的。
Paul：所以我說：「好吧，Tregor，我們不用那個，但你可以做這個。」所以 Trevor 就像……Trevor 是一個超級高效的駭客怪物。
Jeff：但你事先不知道，你只是相信 Robert 告訴你他很聰明。
Paul：如果 Robert 說他是最聰明的，他絕對是最聰明的。但這裡面有一個很深的教訓，關於你如何選擇……無論是員工還是共同創辦人，就是你找到一個你信任的人，然後再找一個他們信任的人。
Jeff：是的。
Paul：不過，這有個有趣的點。這對某些特質比其他特質更有效。比如智力，聰明的人可以判斷其他聰明的人。但值得信賴的人無法判斷其他值得信賴的人。事實上，值得信賴的人常常被不值得信賴的人欺騙。像是 Kate Courteau，她是我們的架構師，她超級值得信賴，但她總是輕易被那些狡猾的陰謀家欺騙，那些人會利用她。所以我想這意味著你可以接受別人的推薦，但你必須加上自己的判斷。
Jeff：不不不，你完全可以……
Paul：但如果 Robert 說某人聰明，而我不同意，我想我一定是錯了。
Jeff：是的。
Paul：但你需要……這只對某些特質比其他特質更有效。
Jeff：沒錯。你希望他們加入你成為共同創辦人時是值得信賴的。所以你必須為「值得信賴」這點加上自己的判斷。
Paul：是的。
Jeff：這種所謂的「人脈」是行不通的。
Paul：行不通。你必須有一個人，你能判斷別人是否值得信賴。這方面我甚至也不擅長。在 Y Combinator 做這件事的人是 Jessica，那台「社交雷達」，是所有事情背後的秘密力量。
聘用之道與反直覺的創業法則
Jeff：你在 Viaweb 也聘用過人。
Paul：是的。
Jeff：在你的第一家新創公司，你從聘用中學到了什麼？所以你學到如果他們成績很差，但卻在做一個專案，那似乎是好事，這有點反直覺。我們在 YC 做的很多事似乎都是反直覺的。
Paul：新創公司總體上非常反直覺。這也就是為什麼 YC 存在。如果創辦新創公司該做什麼是顯而易見的，YC 也無法透過教人們怎麼做來提供太多價值，對吧？所以我常常說，事實上幾乎每天，如果我做 office hours，我都會想起這件事，就是 Y Combinator 所做的就是告訴創辦人一些他們會忽略的事情。
所以我們告訴人們不要太快招聘，然後他們就去太快招聘了，然後他們後來回來會說：「哦，真希望我們當時聽了你們的話。」但我們告訴人們的所有事情，都是那些反直覺的東西，而不是那些顯而易見的東西。而「反直覺」的意思就是聽起來是錯的，所以他們憑直覺去做錯事，然後希望及時發現錯誤。
Jeff：為什麼新創公司這麼反直覺？
Paul：你知道，那會……寫一篇關於那件事的文章會很有價值。為什麼新創公司這麼反直覺？我不知道。我不知道，我不知道。我可以想出一些理論，但我感覺答案是如此有趣且複雜，以至於我們不太可能……
Jeff：這真的……我們剛才就在談論其中一件事，就是你寫過的一篇文章，這在創辦新創公司時有點反直覺。你開始了，然後想：「好吧，現在我要成長了。」然後你寫了一大堆幫助你成長的軟體。而你寫了一整篇文章說：「別那麼做。」
Paul：在初期要做那些無法規模化的事。
Jeff：是的，做那些無法規模化的事。因為成長……也許你可以從解釋「做那些無法規模化的事」是什麼意思開始，因為我怕……
Paul：最好是你沒有已經……我相信你們都讀過我的文章。
做那些無法規模化的事
Jeff：但這其實非常重要，因為你們大多數人都是早期新創公司，而當你做早期新創公司時，這已成為 YC 的口頭禪，而且我一再看到，你不應該在初期嘗試做太多事。你應該做那些無法規模化的事。具體來說，「做那些無法規模化的事」指的是用一種手工的、精雕細琢的、費力的方式做事，你會覺得：「是啊，如果能永遠這樣做事就太好了。」但你心裡會想：「我們不可能一直這樣做下去還能變成大公司。」
「做那些無法規模化的事」的意思是，在早期無論如何都要做這些事。因為你知道，如果你不做，你永遠也做不大，而且你沒什麼可失去的。而且你還能從中學到很多東西。
Paul：我發現我們在 Y Combinator 教新創公司的很多東西，或者說你們在 Y Combinator 教新創公司的東西（我退休了，不知道你們知不知道），都是我自己碰壁學來的，而且當時沒意識到它們其實是常見的創業教訓。其中之一就是為你的早期客戶做非常多手動的事情。獲得早期客戶非常重要，如果你需要做大量的體力活，那也沒關係，你會從中學到很多。
Jeff：你們做過體力活嗎？
Paul：哦，是的，當然。我們當時覺得：「哦，我們做錯了，這太遜了。」但事實上，那完全是正確的做法。我們做了一個線上商店建構器，你可以在網路上開店賣東西。我們會去找潛在客戶說：「你想用我們這個簡單的線上商店建構器嗎？」他們會說：「不。」我們會說：「但你想開個線上商店，對吧？」他們會說：「是的。」然後他們會說……我們會說：「那我們用我們的軟體幫你做一個線上商店，然後你就可以擁有它，這樣好嗎？」他們會說：「好吧。」
所以我們就像……我們無法讓任何人用我們的軟體，但至少他們願意讓我們替他們用。這看起來很遜。我學到了很多關於……結果發現這叫做「直效行銷」。我們是 DMA，直效行銷協會的成員。
Jeff：這就是……
Paul：你知道，在每個行業，他們都有一個內部稱呼，和外部人叫的名字不一樣。像是「快餐」（fast food），不不不，他們不這麼叫，業內叫「快速休閒」（fast casual）。而在型錄業務中，以前叫做「直效行銷產業」。所以那時候 DMA 就是指型錄業務。我們訂閱了所有型錄，你知道，那些你會在信箱收到的型錄。我們會……
Jeff：就是寫……寫……然後要求更多。
Paul：你當時有一個書架，上面放滿了所有型錄。
Jeff：是的。這幾乎就像是，如果你在打造一個新的搜尋引擎，你應該做的是，把你的輸入框放在那裡，然後手動處理所有的搜尋請求，找出結果然後丟出去，看看會發生什麼。
Paul：我正在想我們在 mail 初期做了哪些手動的事。我們有個……算是一種手動的廣告伺服器。我們沒有真正的廣告投放技術，我們只是把廣告丟進去……像是我寫的，所以不是很好，然後我們就把它們丟進去。
Jeff：這裡面對人們有一個很深的教訓。如果你認為你知道解決方案，然後為它打造了很多東西，你很可能會錯，因為你根本不知道。而必須親自使用我們的軟體，讓它變得更好。因為我會用我們的軟體來幫別人做網站，而我也是那個寫網站建構器的人。所以我會邊用邊想：「這很不方便。」然後在幫他們建網站的中途，我會去改軟體。我說的「發布」（ship）是指……
Paul：MV。
Paul：是的，那正是伺服器端軟體的偉大之處，「ship」就是 UNIX 的 mv 指令。
Jeff：嗯，不，是 cp，我會想留一份副本。
Paul：但我會在使用的過程中修改軟體，然後再回去繼續做他們的網站。天啊，這讓軟體變得好多了，因為我必須親自使用它。
為何獨自創業如此艱難？
Jeff：嗯。所以挑選共同創辦人，你想挑選那些你不知怎地相信他們值得信賴的最優秀的人。這對很多人來說可能很有幫助。我想很多上這門課的人現在都是獨自創業者。
Paul：是的。
Jeff：為什麼當獨自創業者這麼困難？
Paul：哇，有很多不同的原因。我想最困難的部分是士氣。沒有人……如果你有多個人，當情況變糟時，他們會互相扶持。但沒有人能為你打氣。
Jeff：這對我來說很難。我記得 95 年的時候我會想：「我知道網路這件事會成真，但天啊……」
Paul：所以你是獨自創業者？
Jeff：是的，是的。所以我的頭髮比你的白。
Paul：是的，當獨自創業者很難。很難，因為有一百萬個理由說明你正在做的事情不會成功，而且多數時候你是對的。所以很容易說服自己……
Jeff：你以前常說這個，我一直記得。你常說：「看，作為創辦人你有兩個選擇。」你還記得你後面會說什麼嗎？
Paul：嗯，有很多不同版本的情況。
Jeff：這個……他會說：「你要嘛放棄，要嘛致富。」
Paul：嗯，是的。
Jeff：不是死就是致富。
Paul：公司……有很多版本。
Jeff：這就是新創公司的常態。公司要嘛死掉，要嘛成功，然後你致富。你知道，「致富」可以是指你擁有一個不錯的小生意，你是老闆，有 20 或 50 個員工，也可以是指你成為 Airbnb。兩者都是好的結果，對你的投資人來說不一定那麼好，但對你來說真的很好。而做那些無法規模化的事……那很難。內化那句話的真正含義……我在想，你知道，其中一個……我們在 YC 一直在談論那些無法規模化的事情，我們說為了成功，你應該「與使用者交談，並撰寫程式碼」。
Paul：你談……
Jeff：如果你想一想，與使用者交談，特別是作為創辦人，其實並不太能規模化。但這就是它強迫你去做的事。如果你必須做所有無法規模化的事，它就強迫你學習。在初期，你只有十個客戶，你想成長 20%……你想下週成長 10%，10% 是一個雄心勃勃的目標，你只需要再多找一個客戶。你可以非常手動地去完成這件事，對吧？然後下週你有十一個客戶，你得找 1.1 個客戶，所以基本上是一個。你就不斷地出去手動做事。只要你的成長率是好的，數字多小都沒關係，因為一個恆定的成長率意味著指數級增長，這意味著基礎數字很快就會自己解決。
新創公司失敗與成功的原因
Jeff：我一直在思考是什麼讓公司變好，是什麼讓公司失敗。我在想，也許我們可以談談這些方面，關於人們如何判斷自己做得怎麼樣。我們在 Startup School 有數千家公司，他們都在試圖弄清楚下一步該做什麼，他們做的是否正確，他們是否正在失敗，他們是否在正確的道路上。
Paul：大多數時候，讓公司失敗的是創辦人執行不力。我們常常和那些擔心競爭對手的新創公司交談。YC 的一個好處是，因為資助了這麼多公司，你有一個非常大的數據集。像是，有多少公司是被競爭對手幹掉的？
Jeff：一個。
Paul：比一個多一點。
Jeff：在 1900 家裡？
Paul：是的。所以我告訴新創公司，基本上你們對競爭對手的防護，就像輕型飛機在雲中飛行時防止與其他輕型飛機相撞的防護一樣。你知道那是什麼防護嗎？
Jeff：空間很大。
Paul：空間很大。那些小小的 Cessna 飛機裡沒有雷達，你在雲裡什麼也看不見。這屬於反直覺建議的範疇，因為常發生的一件事是，人們會跑來說：「天啊，又有一家新公司，我該怎麼辦？他們做的領域和我們一模一樣。」這就像如果你在跑百米賽，突然出現了另一條跑道，上面有另一個跑者，你該怎麼辦？你盡你所能地快跑，就像你原本應該做的那樣。如果他們比你強，他們就會贏，如果不是，你就會贏。
Jeff：那是一個很好的提醒，請大家如果還沒靜音手機的話，現在靜音。
Paul：是的。還有什麼？像是……我們做很多事都是在試圖判斷對的公司和創辦人，誰會成功。而你們也在做同樣的事，只是你們在試圖挑選你們自己，希望如此。那到底是什麼讓新創公司成功？
Jeff：什麼讓新創公司成功？
Paul：嗯，你必須從一個好的創始團隊開始，理想上不只一個人。
Jeff：那是我的名言。
Paul：你可以一個人做。
Jeff：我做不到，我做不到。我最後……我最後不得不加入其他人。
Paul：像我真的覺得……
Jeff：哦，那是大多數……那不是……你知道，我不是……
Paul：我不是那種……我做不到。我不是那種體質。我想大多數人都不是那種體質。
Jeff：這就是我關於 Robert 和 Trevor 的問題，你知道，那真的太難了。
Paul：我不會嘗試只由我自己一個人當創辦人來創辦新創公司。我想我做不到。
Jeff：那樣太孤單了。
Paul：我想你可以，但我做不到。所以，你需要一個好的、穩固的創始團隊，他們彼此了解，能夠一起工作。
Jeff：就像……停在那裡。彼此了解，為什麼那很重要？
Paul：因為新創公司發生的事會動搖你們的關係。如果其中有任何不牢靠、不確定或不忠誠之類的東西潛伏著，它會在創業的壓力下浮現出來。
Jeff：是的，就像婚姻，只是更難。
Paul：你和那個人相處的時間更多。
Jeff：還有其他不同之處。
Paul：還有……可能……是的。好吧，所以你找到一個好的創始團隊，找到一個你能和他一起承受壓力的人。所以有兩類……我們可以給出兩類答案。一類是給投資人的答案，關於如何挑選新創公司。另一類是，只有其中一小部分對創辦人有用。
像是，如果你……你知道，你可以告訴投資人你想挑選聰明的人。但創辦人有多聰明就是多聰明了。如果他們……我們能告訴他們什麼？變聰明點？嗯，事實證明，聰明並沒有那麼重要。有決心重要得多。如果你想像一個 hypothetical 的人，他聰明度 100 分，決心度 100 分。然後你開始拿掉決心，你知道，不用多久，你就會得到一個無能但聰明的人。
而如果你找一個超級有決心的人，然後開始一點一點拿掉聰明度，我的意思是，最終你會得到一個擁有很多計程車牌照的人，但他仍然很富有。或是經營垃圾清運生意之類的。但你可以拿掉很多聰明度……
Jeff：你可以拿掉很多聰明度，同時再拿掉一些道德，然後你就會得到那個人。
Paul：是的，他可能會當總統。
Jeff：是的。
Paul：我一直在想，像……認為 Trump 實際上會教給新創公司一個重要教訓。
Jeff：這完全是關於決心。
Paul：我一直在想我們思考的這些軸線，那兩個就是智力軸線和決心軸線。顯然，如果你非常聰明又非常有決心，那太棒了。
Jeff：順帶一提，只需要一個人超級有決心就行了。
Paul：對。
Jeff：對。所以，你知道，你可以有一個人真的想創辦公司，然後另一個人……
Paul：你和 Robert。
Jeff：完全正確。一個月後就說：「什麼？我們還在工作？」但這取決於你們之間有緊密的連結，你可以拖著那個人一起走，否則他們就會離開。但我一直在想，其實還有另一個軸線，就是你的團隊裡某處必須有……有投射的能力，思考的能力，因為你的點子一開始會很爛，然後會越來越不爛。所以你必須有能力思考，我們該往哪裡去……像是導航一樣。你必須有某種創造力，讓你能夠做出正確的選擇。
Paul：你知道，其實你可能不需要那麼有創造力。如果你足夠關心使用者，你可以就跟隨著能讓使用者開心的方向走，就像科學家追隨真理一樣。最終，無需你多想，成長的需求就會給你這個產品點子，這其實是演化的結果。
Jeff：所以你可能要嘛像 Steve Jobs 一樣，能夠直覺地知道客戶需要什麼，要嘛你就必須有能力真正與客戶交談，並理解他們在說什麼，而這並不總是那麼明顯。
Paul：你知道，Steve Jobs 的訣竅是他滿足了使用者，只不過那個使用者是他自己。就像：「我不想再有耳機孔了，所以大家都不准有耳ü機孔。」
Jeff：也許他只是幸運，他的慾望足夠普遍，接近於……
Paul：是的，是的，是的。他活在未來。是的。像他不太喜歡網路，除了看《紐約時報》，所以他從來沒有真正理解那一點。
Jeff：嗯，有趣。你不是……你曾經在 Apple 工作過一段時間，在你被收購之後？
Paul：有幾個月。
Jeff：那是什麼感覺？Steve 是怎樣的人？你從你在 Apple 的位置能看出 Steve 是怎樣的人嗎？
Paul：是的，我跟他聊過幾次。他……他與眾不同。
Jeff：告訴我們，告訴我們。從他身上能學到有用的教訓嗎？還是他是個特例？
Paul：我不敢斷言。我只跟他見過幾次面，我不敢說我對他們了解太多。
Jeff：你有很多間接的證據和故事之類的。
Paul：是的。像是，你在 YC 有看過讓你心想：「哦，這就像 Steve Jobs」的創辦人嗎？
Jeff：我想我們不會在 YC 資助 Steve Jobs。
Paul：那可不太好。
Jeff：是的，原因是，特別是當 Steve Jobs 剛起步時，他是個……哦，我想你其實會資助他，因為 Steve Jobs 會讓你資助他。
Paul：也許吧。
Jeff：也許吧。我們試著避免那些看起來……的人，我想……而且……而且……我們喜歡……你知道，你寫了一整篇關於「友善待人」的文章。
Paul：是的，Ronco 原則。
Jeff：有幾篇。
Paul：友善待人。
Jeff：是的。還有叫做《為善》（Be Good）的。
Paul：是的。
Jeff：而且我想他不會通過那個測試，特別是他年輕的時候。
Paul：我為此感到擔心，因為友善、親切和仁慈通常是好事，這是真的。他不是。也許如果 YC 早點發現他，我們可以幫助他。
Jeff：也許，也許。
Paul：也許那就是讓他一開始成功的部分原因。我不知道。
Jeff：我不知道。這招對 Donald Trump 有用。
Paul：Donald……或者有用嗎？
Jeff：那是另一種……那是個例子，對吧？
Paul：是的。我們應該知道……像是在商界，決心更重要，但商界不完全等同於新創公司。
創辦人最常犯的錯誤
Jeff：我想留一些時間給這些人問問題，但我想……他們會犯什麼錯？這些人會犯什麼錯，也許聽了會有所幫助？可能不會，因為你們不會聽。
Paul：你們會犯的錯是，你們不會足夠關注使用者。你會在自己的腦海裡構想出一個點子，稱之為你的「願景」，然後你會花很多時間獨自在咖啡館裡思考你的願D景，然後打造一些複雜的東西，而不去和使用者交談，因為那是做銷售，很麻煩，而且他們可能會說不。而你最好是去找任何一個人，只要他有一個你幫他解決了就會付錢給你的問題，然後解決它，然後看看你能不能找到更多像那樣的人。
最好的情況是，你自己就有那個問題。但你不會足夠快地推出產品，因為你不想面對……你對推出一個未完成的東西感到尷尬，你不想面對可能的反饋。當他們告訴你你做的東西有多爛時，那既 humbling 又 humiliating（既讓人謙卑又令人羞辱）。
Jeff：是的。
Paul：但那是讓它變好的唯一方法。所以你會迴避與真實世界或你的使用者接觸。那就是你會犯的錯誤。
Jeff：這裡面有個 Paul Graham 的名言，是關於發佈的：「在你準備好之前就發佈。」
Paul：有些人……
Jeff：告訴大家那個故事……
Paul：是 Reid Hoffman，其實，他早期就強調這一點，不是我。他……我想他說的是：「如果你不為你發佈的東西感到尷TOO晚了。」我記得當我加入 Y Combinator 的時候，同時……這不一定是一個好主意……創辦了 Imagine K12，這個教育科技版的 YC。我進來和 Paul 談，他說：「Imagine K12 怎麼樣了？」因為他幫了很多忙。我說：「嗯……」當時可能叫別的名字。
Jeff：不不不，到那時你已經……
Paul：他其實給了我們 Imagine K12 這個名字。所以它叫 Imagine K12。但就像……「你什麼時候要發佈？」我說：「嗯，我們正在進行我們的公關計畫，我們正在完成軟體。」所以這大概是……你知道，我們要辦一個夏季梯隊，這大概是二月左右。我說：「所以我們大概……你知道，大概六週後。」他說：「一……你為什麼不現在就發佈？你為什麼不現在就發佈？」我當時想：「天啊，他又來了。」然後我們做了。我們在一週內就發佈了。
所以那是一個你會犯的錯誤，你會等太久。你會……你會感到尷尬。我們在有創辦 YC 的想法後，可能不到一週就發佈了。當然，發佈只是……只是發布一個網站。而且我們一開始沒有任何軟體，人們……我們只有一個 ASCII 表單，人們填好後用電子郵件回覆給我們。
Jeff：前幾期申請都是透過電子郵件。我們會把它們印出來，在合夥人之間傳閱。我們會……我們會在上面寫上分數，就像我們在批改考卷一樣。然後我們會把這堆紙排序，那就是申請流程。
Paul：說到做那些無法規模化的事，試試看現在用那種方式處理數千份申請。
Jeff：會更難。
Paul：所以我們有很多軟體來做那件事，因為最終你會規模化。你知道，最終你會在學到該打造什麼軟體之後，去打造軟體。
現場問答 (Q&A)
Jeff：多花點時間談談 YC 是如何開始的會很有趣，但我想與其那樣，不如……我們還有多少時間？我們大概可以到 12 點左右。
Paul：還是說影片太長了，沒人想看？
Jeff：所以我們已經講了大概 40 分鐘左右了。所以讓我們開放給你們提問。是的。
觀眾：你是不是說，如果我招募我的朋友當共同創辦人，我可能會失去他們這些朋友？
Paul：我不認為那是一個很大的危險。我不認為你……
Jeff：所以問題是，「我應該讓我的朋友當共同創辦人，然後可能冒著失去他們作為朋友的風險，還是我應該隨便找個路人，這樣我沒有失去朋友的風險，但他們可能會毀了我的公司？」我說對了嗎？
觀眾：我已經回答了，老兄，拜託。
Jeff：我只是想確定他們也聽到問題了。只是因為我重複了問題。
觀眾：你如何處理共同創辦人之間不同的投入程度？如果你必須解僱一位共同創辦人，你該怎麼做？
Paul：好的。你處理不同投入程度的方式是，你問自己：「我寧願擁有這個人的 30%，還是某個其他人的 100%？」在我的情況下，我寧願擁有 Robert Morris 大腦的 10%，勝過幾乎任何其他人的 100%。所以這是一個簡單的決定。你如何……在 Y Combinator 解僱共同創辦人，答案是，你問 Carolyn Levy。Y Combinator 在處理像解僱共同創辦人這種鳥事上有很多經驗。你只要去和他們談，他們會說：「你這樣做、這樣做、再這樣做。」而且這可能網路上也有，所以你可以 google 一下。
Jeff：真的嗎？YC 公佈了如何……
Paul：我們有……我們已經公佈了。如果你看 Carolyn 和 Kirsty 給的一些演講，我非常確定他們已經涵蓋了那個特定問題。順帶一提，處理這個問題的一個方法是，確保某個人可能擁有多一點的股份。通常，大致平等的股份比較好，但不要完全相等。如果一個人有 51%，另一個人有 49%，那他們可以……
Jeff：避免僵局。是的。
觀眾：所以當你說發佈，是像私下測試版給幾個人用就夠了嗎？你必須……你就是發佈。
Paul：所以「發佈」到底是什麼意思？它意味著你實際上……
Jeff：好的，所以問題是：「發佈一個只給少數人的私下測試版，算不算你已經發佈了，還是必須對大眾發佈？」我會接受只發佈一個給幾個朋友的私下測試版，因為那比……那比完全發佈更接近……比只是坐在咖啡館裡想你的點子更接近。下一個，是的。
觀眾：我們不是剛從……目前正在籌資……這個專案可能有點……
Jeff：所以你基本上是在問關於 ICOs 的事。
觀眾：是的。
Jeff：你對 ICOs 有什麼看法，Paul？
Paul：我對這個世界一無所知。我聽說有很多加密貨幣的錢在流動。所以，如果有錢在流動，新創公司試著去拿通常是個好主意。除此之外，我不知道。但我要說，我們在 Y Combinator 看到很多的是，籌集太多錢並不總是對的。即使你不是……那個 ICO 的事……從定義上來說，總是錯的。
Jeff：那……籌集很多錢。關於那件事有幾個原因。一個是你稀釋的股份比你需要的更多。但另一個原因是，錢就放在那裡，會有一種引力，它會讓你花掉它，它會讓你做蠢事。就像那些透過 ICOs 籌集了十億美元的公司，我不知道他們是否能真正擁有一家真正的公司。就像你找來一群有限合夥人，籌了十億美元，然後你雇用了比你實際需要多得多的人。
Paul：我知道那是……
Jeff：我明白了 ICO 的不同之處，但當你只有一個勉強成形的點子時就擁有一十億美元，不一定是……你知道，Magic Leap 籌了 23 億美元，但他們似乎幾乎什麼都沒有。順帶一提，那就是讓你的問題被回答的訣竅。我很久以前就學會了。當人們快要回答完前一個問題時，你就舉手。我看到那邊那個人，他知道這個訣竅。請說。
觀眾：我做一個很棒的使用者訪談的最佳技巧是什麼？
Paul：嗯，你想要弄清楚的不僅是他們認為有什麼問題，而是實際上缺了什麼，他們生活中缺了什麼。所以就開始和他們交談，說：「你想做什麼？你想能夠做到什麼你現在做不到的事？」他們可能會……你知道，他們會傾向於給你一個像是子集的答案。像是，如果你問某人關於電子郵件的事，他們可能會說：「你知道，對我來說，能夠把郵件標記為未讀非常重要。」那「未讀」是什麼意思？整個「未讀」這件事，就是整個收件匣被濫用的跡象。真正發生的是，它是一個待辦事項清單，你知道，這就是為什麼你必須把項目標記為未讀，這樣它們才能留在你的待辦事項清單上。
所以你可以……所以你開始問他們有什麼問題，然後你試著弄清楚他們真正的意思，他們真正想表達什麼，而他們自己可能也不知道。然後你開始問他們：「那如果你可以做某某事呢？如果你可以做某某事呢？」所以從問他們關於他們生活的問題開始，然後再對他們提出假設性的問題。好吧，我們應該問這邊的人。
Jeff：你接管了。所以你繼續叫他們。你做得很好，但你……你選，你選。好吧。就在最前面角落那裡。
觀眾：你如何證明推出一個很爛的產品所冒的財務風險是合理的？
Paul：好的。提早推出的風險，沒有比太晚推出的風險大。不是說風險只在一邊。太晚推出也有風險。所以你必須有一個關於何時推出的經驗法則。我的經驗法則是……我有一個詞來形容它，它沒有像「最小可行性產品」（Minimum Viable Product）那樣深入人心，因為它描述了最小可行性產品所擁有的東西，那就是「一個效用的量子」（a quantum of utility）。
一旦你擁有一個效用的量子，就發佈。這意味著，只要世界上有一個人因為你發佈了而感到高興，因為他們現在可以做一些以前做不到的事。如果你有一個東西，你發佈了，沒有人會開心，那你就還沒準備好發佈。只要外面至少有一個人會說：「哦，這裡有這個東西我可以用，因為我可以做 X，而以前我做不到。」那你就應該發佈。只要你擁有一個效用的量子。
Jeff：聽起來像是有個……效用函數。如果它讓太多人不開心，只讓一個人開心，然後讓一百個人非常不開心，也許還沒準備好。但如果你……你知道，Pablo Kaito 他說，如果你有十個真正熱愛你產品的人，那是一個很好的起點。
Paul：是的，你只需要……如果你……這就是為什麼，如果有十個人超級興奮，完全……完全發佈。而且沒有其他人關心，那完全沒問題。那很棒。
觀眾：打造……的危險……
Jeff：好的。所以問題是，你如何在打造人們「需要」的東西和打造人們「想要」的東西之間做決定？
Paul：嗯，問題在於，你真正想做的是，打造人們會「選擇」去使用或購買的東西，或者成為你的使用者之類的。所以這裡有一個「需要」對「想要」的反例。人們需要的是健康食品，人們買的是不健康食品。所以如果你是一家企業，你想做哪一個？好吧，我的意思是，是的，理想情況下，你想做既健康又好吃的食物，對吧？但實際上，你不能把這件事推得太遠。我本人不會去創辦什麼做垃圾食物的公司。但如果你在做食物，或者某些「需要」和「想要」差別很大的東西，選擇「需要」要非常小心。否則你會出去，你知道，你的目標會變成淨化世界的罪惡之類的。作為創辦人，很容易欺騙自己，認為你……
Jeff：是的，另一個危險是，他們「需要」的是你認為他們……你所……你隱含地談論的是「你認為他們需要什麼」，淨化世界「你所定義的罪惡」。
Paul：是的。
觀眾：作為創辦人，看到多種不同的解決方案是正常的嗎？
Paul：是的，當然，絕對是。你只需要選一個。選那個你認為能最快獲得使用量的。
觀眾：創辦人基因是什麼？創辦人基因……
Paul：你是指什麼讓一個人成為創辦人？
觀眾：是的，選擇成為一個。
Paul：什麼讓一個人成為一個好的創辦人？正面和負面因素的結合，我想。正面因素像是決心，和願意嘗試新事物。但可能也有負面因素。像是，如果你在一家大公司工作了二十年，你可能不會成為創辦人，除非你是因為簽證原因被迫的。因為如果你是那種會成為好創辦人的人，你根本無法忍受在一家大公司工作二十年。所以，我們其實注意到某些公司，這些公司的前員工往往會成為不好的創辦人，因為任何會成為好創辦人的人，都無法忍受在這些公司工作太久。
Jeff：也許我們應該選這邊的一個。好的。
觀眾：你在發佈時如何定價？
Paul：嗯，你大概可以猜到。如果你了解你的業務，你大概知道你應該收多少錢。所以你可能就直接用你猜的那個價錢。如果你想更科學一點，你可以試著和一些潛在使用者談談。大多數時候你都有一些馴服的使用者，他們是真正的使用者，但也是你的朋友之類的，或是家人。你可以問他們：「老實告訴我，你實際上會為這個付多少錢？」你之後總是能改價錢。如果你想降價，沒人會抱怨。如果你想漲價，你只要讓現有使用者維持原價，如果你有指數級增長，他們永遠只會是你總使用者中的一小部分。然後也沒人會抱怨。所以別太擔心這件事。
Jeff：我對那件事的一個想法是，看起來在初期，你最需要的其實是客戶，而且你希望他們付費。所以你需要選一個能讓你獲得客戶的價格，這樣你才能學習，因為你從那些客戶身上學到很多。你說得對，不要……不要……
Paul：客戶價格。
Jeff：是的。因為在初期你只想要增長，因為客戶會教你。第一個客戶不只給你錢，他們還教你。好吧，最後兩個問題。你選。你選兩個。好的。
觀眾：就在前面這裡。天使投資。我的名字是 Karen，我來自 Chat Goose，這是一個聊天管理器。所以，如果你沒有……你知道，最初的目標等等，尋找和應對天使投資人的三個技巧。
Jeff：我們完全沒談到募資。
Paul：嗯，也許我得再做一次這個。
Jeff：那很好玩。
Paul：募資作為一個……作為一個……作為一個佔據你思緒的東西，作為創辦人來說，它被高估了。最好不要花所有時間想著募資。我們在課程很後面才會談到這個。我們不需要……好吧，所以問題是如何找到天使投資人。那正是我特別不擅長回答的問題，因為 Y Combinator 就像一台機器，把天使投資人 funnel（導入）給它接受的所有新創公司。所以，如果你不……你如何找到天使投資人？這就像問一個飛行員如何……你知道，在地上沿著軌道走。我對那件事最不了解。
不過是這樣，天使投資人也在找你。所以走出去。去……我不知道。
Jeff：嗯，有很多創業活動。天使們……
Paul：古老的天使。他們不一定都是好的天使，但天使們在外面尋找機會。其實，認識天使最好的方法是讓一個投資你，然後讓他介紹你給其他人。
Jeff：其實我知道這個問題的答案。我知道答案。去找在新創公司工作的人，請他們介紹你給他們的投資人。那才是辦法。
Paul：那很好。那是一個好答案。
Jeff：好的，最後一個問題，Paul，你來選。
Paul：也許從……
Jeff：這邊這個。
Paul：就在那裡。
觀眾：YC 是否考慮資助高中生？
Paul：嗯，我不知道，因為我不再代表 YC 思考了。但你最好不要，因為那會是一件邪惡的事。有些高中生確實可以創辦成功的新創公司，但他們不應該這麼做。僅僅因為你可以創辦一個成功的新創公司，不代表你應該這麼做。因為如果你創辦了一個成功的新創公司，那就意味著……你知道，你生命中無憂無慮的日子結束了。你會被那家公司綁住。
Jeff：但我們資助過高中的孩子。
Paul：但只是因為他們已經在做了。就像……我們不是在鼓勵這件事。
Jeff：我同意。
Paul：你去高中鼓勵孩子們做這件無比困難的事，而不是去享受樂趣，像是……當孩子。那太可怕了。我其實認為那是……
Jeff：過早優化。
Paul：去寫……你在高中甚至大學時應該做的是，弄清楚有哪些選項，而不是選一個選項然後全力以赴。而你知道，事實證明，通常那些在學然後輟學去創辦公司的人，就像……你知道，有從 Harvard 輟學的經典例子。但如果你……如果你輟學然後就去做了，而且你在那條路上，那是一回事。但大多數人，他們在淺嚐輒止，他們有退路，那不是當一個新創公司創辦人的好方式。你必須百分之百投入。所以我們會資助在大學裡的人，甚至可能在高中，如果他們已經明確地百分之百投入了。否則不會。
Jeff：無論如何，我想你說的那個趨勢是，你從高中畢業，何必去拿大學學位，因為你已經是一個很棒的駭客了。所以我要雇用你。如果那個人想進入專業職場，那很好。
Paul：我不知道。我……我不認為那對我會有好處。
Jeff：那對我也沒好處。但你知道，去創辦什麼新創公司……我只是覺得在 18 到 22 歲之間，你作為一個有人性的人會成長很多。不清楚如果所有這些人都進入職場，社會會變成什麼樣子。在你 20 歲出頭的時候，到處玩玩，做一大堆不同的事情是好的，如果你能有……
Paul：無論這種到處玩玩、做一大堆事情的形式是上大學還是別的什麼。只是……要小心，因為創辦新創公司就像抓住一條龍的尾巴。如果成功了，它……要小心你在人生的哪個階段做這件事。
Jeff：Paul，非常感謝你來。
Paul：謝謝你，Jeff。
2. Jessica Livingston 在 Startup Grind 的訪談
歡迎來到 Startup Grind，讓我們為 Jessica Livingston 熱烈鼓掌。 [掌聲] 天啊，這真是個不錯的傳統。好吧，這東西能用，各位。Jessica，非常感謝妳今天來到這裡。
謝謝你的邀請。我剛剛才經歷了一件很棒的事，就在兩分鐘前。
跟我們說說。
嗯，這件事沒有人知道，但我花了好幾年寫的那本書，我一直對封面很失望。我發現那個平面設計，他們就是讓我用那個封面，我真的很失望。然後這裡有個人，有中文版的那位請舉手，拿給我們看看。
讓我看看，我好喜歡，秀一下它長什麼樣子。那太酷了，酷吧！我就是好喜歡，我太開心了。那真的讓我今天心情大好。
妳知道它有中文版嗎？
我不知道，我知道有，但我從沒看過封面之類的，所以那真的讓我…嗯。
嗯，我們喜歡在訪談開始時，先多了解一下妳。跟我們聊聊妳在哪裡長大，妳的家庭，還有妳爸爸是做什麼工作的。
天啊，這會很無聊喔。我會試著快點講完。我在麻薩諸塞州波士頓市郊長大，我的家族好幾代都住在那裡。我家裡從來沒有人跑到像加州這麼遠的地方，所以我這麼做有點瘋狂。我爸做的工作和新創公司完全相反，他的第一份工作就是他最後一份工作。他大學或研究所畢業後的第一份工作，就在 Gillette 公司待了幾十年，然後退休，有退休金那種的。這就是我從小知道的，我對新創公司或任何相關的事情一無所知，也沒接觸過。
早年生活與家庭背景
告訴我們，所以聽起來妳不是那種挨家挨戶推銷東西的小孩，妳有任何相關的接觸經驗嗎？還是完全沒有？
沒有，而且這有點令人沮喪，因為我們在 Y Combinator 三個月的會期中，每週都有晚餐聚會，我們會邀請很多名人來演講，像是 Mark Zuckerberg 之類的人。他們都會說，你知道嗎，我 14 歲時就在做這個，在賣那個，總是有一些那樣的故事。我完全沒有那樣的故事。我只是有點誤打誤撞。如果我…我甚至不打算談論我在 Y Combinator 之前的職業生涯，老實說，那會讓大家覺得很無聊。我職業生涯中唯一的教訓是，如果你覺得對工作不滿意，不要安於現狀。不要說，嗯，這是一份好工作，薪水也不錯，我還算開心。如果你內心有種 nagging 的感覺，想做點不一樣的或更多的事情，即使你覺得家人不會理解，也要去做。因為，信不信由你，對我來說，創辦 Y Combinator 最困難的部分，老實說，當時我大概 33 歲，以創辦人來說算老了，最難的是告訴我父親我辭掉了在投資銀行的工作，而且我將沒有醫療保險。我嚇壞了，我一整天都在冒汗，我很擔心他會怎麼想。
他說了什麼？
他出乎意料地冷靜。喔，而且我還是跟我男朋友一起創辦的。對，對，這又多了一層。他出乎意料地冷靜，而且你知道，我告訴的每個人都相當懷疑。但我還是去做了，沒有什麼能阻止我。所以我想我有點固執，這似乎是我唯一擁有的那種新創公司創辦人的特質。
妳上大學時，去了 Bucknell，妳當時打算做什麼？妳覺得自己會成為什麼樣的人？妳對自己的職業生涯有什麼設想？妳主修英文。
我主修英文，我喜歡寫作，我以為我會做一些跟寫作有關的事。我真的沒有一個願景。老實說，我的職業生涯這部分，我們還是跳到下個主題吧。我沒有願景，我做過像…我在 Fidelity Investments 工作，因為那是波士頓的人畢業後會做的事，上夜班，回答像是為什麼我的 Magellan 基金現在不值錢了之類的問題。那真的很糟。
懷念那些日子嗎？
一點也不。事實上，那讓我更珍惜我現在所擁有的，因為我現在非常熱愛我的工作。
職涯探索与创办 Y Combinator 的契机
描述一下妳當時在想什麼。所以妳進入了金融服務業，妳是先開始寫書，還是先遇見 Paul？跟我們說說妳什麼時候正式遇見 Paul Graham，在哪裡遇見他的。
我得回想一下是哪一年，我想是 2002 或 2003 年。
妳現在嫁的這個男人。
對，我們現在結婚了。我們都是 Y Combinator 的創辦人。我們是在麻薩諸塞州劍橋市的一個派對上隨機認識的。這故事有點好笑。事實上，他和他的一個朋友共同主辦那個派對，而那個朋友是我在 Harvard Extension School 修課的同學。那是一個週六晚上，我沒有朋友可以一起去，所以我本來不打算去的，但我還是去了。我到了門口，我說，「喔，我是 Jessica Livingston，我是 Murat Omer 的朋友，我來參加派對。」他說，「Murat，妳沒聽說嗎？他上週搬到阿肯色州去加入 Wes Clark 的競選團隊了。他今晚不在這裡。」所以我心想，天啊，我誰都不認識。我在那個派對上一個人都不認識。但我進去了，玩得很開心。我認識了 Paul 和我們另一位共同創辦人 Trevor，一拍即合。然後 Paul 和我開始約會，我開始認識更多參與新創公司的人。Paul、Robert Morris 和 Trevor Blackwell 在 1990 年代創辦了 via web，一家線上商店建置公司，那其實是史上第一個網頁應用程式。那總是讓我感到興奮，這對我來說太厲害了。我會聽到他們談論的故事，或是他們認識的其他做過新創公司的人的故事，對我來說都太瘋狂了。像是他們如何有點…不是欺騙投資人，而是假裝自己比實際情況先進很多。事實上他們只有一台電腦，然後他們偷了別人的螢幕放在桌上，讓自己看起來有更多員工。這太瘋狂了，沒有人知道這些事。而我當時在一家科技與新興成長投資銀行工作，我想我應該對這些事有點了解，但沒人知道早期新創公司到底發生了什麼事。所以那時我才有了寫書的想法。這個概念是基於《The Paris Review》的「Writers at Work」系列，談論「你是如何做到的？」
對。
那本書順帶一提也非常酷，如果沒人讀過，那些書真的很棒。
任何能深入探討專家如何變得非常擅長某件事的核心的書，可能都很有趣。
所以我採訪了幾個人，我採訪了 Paul，我整理了…這是哪一年？喔抱歉，這要快轉到 2004 年了。
好的。
那些傢伙在那段時間做什麼？他們在 1998 年賣掉 via web 後，他們就只是在辦派對嗎？我是說，他們在做什麼？
不不，他們不是那種人。他們不是那樣的人。像 Paul 這樣的人，在他被收購他們的公司 Yahoo 的第一天，他就從早上 8 點工作到午夜，以為大家都是這樣做的。而其他人 5 點就下班了。我不知道。他在 Yahoo 待了整整一年，然後就離開了。他當時住在這附近，然後想念東岸。所以我遇見他的時候，他正在寫很多東西，不太是關於新創公司的東西，就是寫作。然後我正在…我就直接跳到 2005 年好了。他當時在寫作…
不，我可以問妳一件事嗎？妳對他有什麼印象？當妳第一次見到他或認識他的時候，他有什麼…你知道，他有什麼地方很有趣、很特別？
他非常聰明。當你第一次跟他交談時，你會意識到，哇，這個人像是在這裡，而我像是在那裡。那真的很有趣。他觀察力非常敏銳，你跟他走在一起，他會指出一些你從來不會注意到的事。他也是個非常好的人。而且，我會當著他的面說，他比我以前約會過的男生要宅一點，但我真的很喜歡他。所以他就是真的很有趣、聰明、有魅力。
他其實也很有趣，對吧？
他很有趣，非常非常有趣。
Y Combinator 的誕生與初期挑戰
跟我們說說那之後的發展。妳開始寫作，妳有了這個故事，然後發生了什麼？
我做了幾次採訪，整理了幾章，然後拿到了一份出書合約。所以我有一筆預付款來寫這本書，我想，好吧，我要做我這輩子做過最瘋狂的事，因為我來自一個非常保守的家庭背景。我要辭掉我的工作，而我沒有很多存款。事實上，這是拿到預付款之後，當你證明這本書會成功後，你才決定要辭職。我有了合約，所以我知道我可以從朝九晚五的生活中休息九個月，專心寫書，完成它，然後我會再試著找另一份工作。所以我…不，我沒有辭職，喔抱歉，我得把事實搞清楚。我沒有辭職。我本來打算辭，但與此同時，我其實正在一家創投公司面試，想去做市場行銷。然後 Paul 和我就開始大量地談論新創公司，以及如何早期幫助創辦人，他們需要什麼，需要什麼樣的支持。我們一直都在談論這個。然後 Paul 說，你知道嗎，我應該成為一個投資人來幫助別人，因為我曾經被幫助過。他最初的投資是 10,000 美元和免費的公司註冊服務，他的第一個投資人是一位律師。那真的讓他們進入了第一檔。哇。所以我們有點像是草擬了 Y Combinator 的計畫。它跟現在的樣子非常不同。我們本來只是打算，他會做天使投資，他說但我不想為了見人而去讀商業計畫書，我只想資助某個人，然後跟他們一起研究他們的點子。
對。
我說，嗯，我可以負責所有其他的事情。我現在有時間了，因為我準備要辭職了。他說好。我們倆都說好。我記得我們吃完晚餐回家的路上，他說，我會投入 100,000 美元到這個計畫裡，我們就這麼做。我說好。然後我們就說，好吧，太好了。然後我們又說，我們倆都不知道怎麼做天使投資，我們該怎麼辦？
所以這一切都是在…你們是在一段時間內進行這些對話，但真的是在這一次晚餐上決定說，嘿，我們真的要做了嗎？還是經過了更長的一段時間？
時間很短，我們做事都很快，是果斷的人。這次晚餐是你，是 Paul 和 Trevor 嗎？
不不，是我和 Paul。當我們決定要做這件事之後，我們才把 Trevor 和 Robert 拉進來。因為我們得把他們拉進來，他們太棒了。而且，他們三個都是技術背景很強的人，我不是技術背景，但我告訴你，如果沒有我參與，Y Combinator 這家公司根本不會註冊成立。他們在那方面很不擅長組織。所以這是一種共生關係。然後我們說，我們倆都不知道怎麼投資，我們必須學習天使投資是什麼。所以我們來辦個暑期計畫吧。我們會一次資助好幾個人，這樣我們可以學得更快，我們會邀請我們認識的人來演講，給他們建議。然後，Jessica，妳去學怎麼註-冊公司，幫他們做。我說好。所以這一切都只是一個實驗。
談談 Paul、Trevor 和 Robert，他們有特定的角色嗎？Robert 特別擅長什麼？Trevor 特別擅長什麼？
嗯，Trevor 就像是個硬體天才。儘管 via web 不是硬體，但那才是 Trevor 真正的專長。Paul 說 Trevor 是他合作過技術上最聰明的人。Robert 也是，你知道，Paul 最好的朋友，他在技術方面懂得太多了，超出了我的理解範圍。他像我們的系統管理員一樣是個笑話，因為他太聰明了，他是 MIT 的教授。所以 Trevor 和 Robert 都沒有辭掉他們的工作。Robert 是教授，Trevor 則在 Mountain View 經營一家叫 any Bots 的公司，這也關係到我們 Y Combinator 的未來歷史。所以一開始真的只有我和 Paul，但我們拉了 Robert 和 Trevor 來幫忙，閱讀申請表。我們說，我們來建個網站，放個申請表。我們當然會用申請表，我們不想要簡報。所以我把那個放到網路上。
「批次」這個概念是從哪來的？
嗯，這就是我剛解釋的，我們只是說，讓我們一次資助幾個，這樣我們可以學得比一次資助一個快。但這背後有做過任何研究嗎？還是就只是感覺對了？
就感覺，讓我們試試看，如果不行就算了。我們說，讓我們試試看，如果不行就算了。而「批次」這件事完全是隨機的。我們只是想快點學習，結果發現這成了最棒的意外之一。因為我們學到了，我們把申請表放上網，Paul 因為他的文章蠻有名的，所以 Y Combinator 網站有一些訪客。我們第一批大概收到了幾百份申請。
對。
我們當時高興極了。我們把 Y Combinator 宣傳得比較像是，如果你是大學生或研究生，就來參加這個暑期計畫。如果你的點子行不通，你想回學校，你就可以直接回學校。這非常…你知道，鬆散。
沒錯。
我們收到了幾…一堆申請表，我們覺得，哇，太棒了。所以我想我們在三月或四月的一個週六和週日，面試了其中 25 份申請。我們資助了八家。
這是 2005 年。
2005 年。我們資助了八家，其中一家有個著名的故事，Reddit 的創辦人。我們一開始沒有資助他們，因為他們當時 21 歲，想做在手機上點餐的服務，那時候智慧型手機甚至還沒出現。他們跟麥當勞之類的也沒有任何聯繫，但他們覺得那在當時是個很棒的點子。我們拒絕了他們，但我很喜歡他們，我一直說，喔，我好喜歡那幾個傢伙。所以 Paul 打電話給他們，他們當時在回維吉尼亞大學的 Amtrak 火車上。Paul 打給他們說，我們喜歡你們，你們可以回來嗎？我們可以一起腦力激盪想新的點子，因為我們就是不喜歡你們的點子。他們在紐哈芬下車，Paul 發了封郵件給我，說，那幾個傢伙回來了。我當時還在上班，還沒辭職。我心想，太棒了。但我們那一批還資助了 Sam Altman 的 Loop，他當時在這附近，對吧？
他在 Stanford。
他在 Stanford，我們其實試圖打發他走。我們說，你知道，你才大一，還有很多時間。因為他當時在某個創業競賽中演講。我們說，你還有好幾年可以申請。他說，我是大二生，而且我要來。他來了，他搭了紅眼班機飛來面試。我們那一批還有 Justin TV 的創辦人們，他們當時在做一個不同的點子，一個線上日曆，結果在 Google 日曆推出前一個月上線，把他們徹底擊垮了。但沒關係，那個夏天我們有一群很棒的團隊。所以一切都很順利，我們覺得，這些傢伙都成了非常好的朋友，他們會互相幫助解決問題，我們想，哇，這很有趣，批次資助這件事。
你曾說過每個創辦人都會面臨拒絕，你們當時面臨了哪種拒絕？
首先，要記得一件事，就是 Paul 有錢可以資助我們。如果我們得出去找投資人募資，我們的處境會很糟，因為投資人只會嘲笑我們。當他們聽到我們的模式時，他們會說，也許吧，但你們的模式我看不懂。所以投資人覺得我們很傻。雖然我們也不認識什麼投資人，所以在這方面我們也會有麻煩。我們不認識任何投資人。
但是妳透過 Paul 的寫作認識了創業家們。
但我們真的沒有一個龐大的投資人網絡。當然，投資人，特別是天使投資人，對我們之後的新創公司至關重要，因為我們只給他們 20,000 美元，我想當時在 2005 年大概是 12,000 美元。所以他們必須募到更多資金，即使是 200,000 美元。而在當時的波士頓，並沒有那麼多天使投資人。所以我們是如何被拒絕的？我們就只是繼續前進。就是這樣，很多投資人對我們持懷疑態度，但我們只是繼續前進。我們打電話給我們在波士頓認識的每一個有錢人，邀請他們來 Demo Day。當時大概有 15 個人到場。我們就是用「石頭湯」的方式，你知道，我們只是試圖圍繞這件事創造一點熱度。我甚至不知道那些最初的參與者有沒有人投資。
嗯，但你們也不是無名小卒，對吧？我是說，像 Paul 和這些傢伙賣掉 via web 賺了不少錢，還是沒有？我是說…
有，但他不算是超級巨星。沒有人認識我，我的書也還沒出版，我絕對是個無名小卒。但重點是，我們只是不斷前進。我們有八家新創公司，現場有 20 位投資人，我們就不斷地認識人。然後有些人會懂。沒有記者會回我們電話，我記得我當時向記者們推銷，說，現在有個新趨勢，人們不再去 Microsoft 工作，而是開始創辦新創公司，讓 Microsoft 收購他們，賺大錢。沒有記者覺得那有趣，他們甚至不回我電話。我們就是…沒人在乎。沒人在乎。但發生的是，我們只是不斷地、一點一點地前進，不在乎別人怎麼看我們，只是把創辦人的事做好，幫助他們打造好的產品。我們的新創公司越來越有名，投資人就說，喔等等，那家 Reddit 公司是從哪來的？Y Combinator。他們就不斷地聽到，新創公司的名氣越來越大，然後人們才開始注意到。
談談你們從波士頓搬到矽谷的事，以及你們為什麼這麼做。
是的，那是在很早期。我們在 2005 年有個很棒的夏天，我們說，好吧，這似乎是個有趣的點子，我們想繼續做下去。我們說，但我們不希望有人創辦一家公司，成為矽谷的 Y Combinator。我們想成為矽谷的 Y Combinator。所以這就是 Paul 的作用了，他說，我們這個冬天去 Mountain View 做一個為期三個月的週期。Trevor 在那裡，我們可以借用他辦公室的一部分。我心想，我不可能在兩個月內搬到 Mountain View，在那裡建立公司，做所有這些事。但我們做到了。結果那成了我們做過最棒的事情之一。因為當我們一月份來到這裡時，我們又做了一個三個月的週期。這次我們有九家新創公司。我們在矽谷認識了很多人，這裡有太多優秀的天使投資人和創投，這裡太有活力了。我們在這裡的 Demo Day 有 40 人參加。然後有三年的時間，我們來回奔波，因為我們很愛劍橋，想待在那裡。所以我們夏天在劍橋辦一期，冬天在這裡辦一期。但發生的是，我們所有的新創公司都是由西岸的投資人資助的。所以我們在劍橋辦 Demo Day，他們全都搬到這裡來，在這裡拿到資金。沒有一家是由波士頓的人資助的。所以最後，我們開始把所有的新創公司從夏天那一期都飛來這裡參加 Demo Day。所有波士頓的新創公司會在波士頓辦一場，然後再飛來這裡。哇。令人驚訝的是，像 Dropbox 的 Drew Houston 在 2007 年夏天在劍橋展示，沒人在乎。所以…對，很迷人。然後他來到這裡，Sequoia 就投資了他，他們覺得這很棒。所以就這樣，我們大概是這樣起步的。然後 Paul 和我在此期間結婚了，我們有了孩子。我們想，好吧，現在我們有寶寶了，我們必須做選擇。對公司來說，這是一個明確的選擇，但對我們個人來說，我們覺得在陽光明媚的加州養孩子也不錯。
YC 三個月計畫的運作模式
對。跟我們說說三個月的計畫是怎麼運作的。我被錄取了，然後會發生什麼？我需要把我的新創公司搬到 Mountain View 嗎？跟我們說說它是如何運作的。
好的。我們有開放申請，會開放好幾個月，任何人都可以申請。大約有 35 個問題，你申請後，我們會審核所有申請表，然後邀請一部分人來我們的 Mountain View 辦公室面試。我們的面試時間是 10 分鐘。我們一直試圖規模化，這是關於我們的一件事，我們試圖讓事情非常有效率。很多人會翻白眼，覺得你只跟這些人見了 10 分鐘就決定投資，但我們就是這麼做的。我們當天就做決定。我們當晚打電話給他們說，是的，我們想資助你，或者不，或者我們發郵件說抱歉，我們不資助。但我們當天就做決定，因為我們對投資人的一個抱怨就是他們做決定太久了，他們不明白那對新創公司有非常不好的影響，如果他們花太長時間決定是否資助，可能會扼殺一家新創公司。所以我們當天就做決定。然後，他們確實需要搬來這裡。
我們可以稍微談談這個嗎？Paul Graham 曾說妳是他見過最會判斷人品的人，他稱妳為「社交雷達」。
好的。
所以如果妳…告訴我們妳的看法，Rob 在這裡…
不，Rob 人很好，我喜歡他。對，他不錯。嗯，我真不敢相信他這麼說。
告訴我們，告訴我們妳在找什麼？
我告訴你我為什麼會有這個名聲。因為在 10 分鐘的面試裡，會有三個技術超強的傢伙和我。我不會去判斷他們在技術上是否能做到，或者創辦人是不是好的程式設計師。所以我專注在其他事情上，我讓我的合夥人們去判斷那些。我試著去捕捉一些比較社交層面的東西，比如，創辦人之間相處得好嗎？你不會相信有多少創辦人會鬧翻，有時候在 10 分鐘的面試裡你就能看出來，喔，這裡的氣氛很緊張。
對。
你可以用刀切開那緊張的氣氛。或者…你會不會遇到有人聽說了這點，然後就假裝得很好，手挽著手進來，妳能看穿嗎？
我沒看過，我沒想過他們會那樣。不過有一次有人說，如果你想賄賂 Jessica，就送她一瓶好的紅酒。然後我就收到了很多酒。事情不是那樣運作的。但總之，我會看創辦人之間是否相處融洽。當創辦人有非常深的領域專業知識，並且能看出他們已經思考這個領域一段時間時，我會非常興奮。如果他們正在打造一個他們自己會用的東西，那也很令人興奮。所以我會注意那類的事情。或者，他們看起來只是想創辦一家公司，然後隨便想了個點子？你不能只是決定我要創辦一家公司，然後它通常就能成功。
對。
所以我會看那些事情。他叫我「社交雷達」的唯一原因，就是因為那三個傢伙都看不出這些事。
這是一個很棒的平衡，對吧？
對，對。我不知道，我們等著看會有什麼影響，是好是壞。因為有時候我會拒絕那些我就是不喜歡的人，比如他們看起來很刻薄之類的，我就覺得，你知道，人生苦短。Danny 在這裡，你會怎麼說？Danny，我不是指他。
好的。我們來談談共同創辦人關係這件事。我們之前是不是朋友有關係嗎？這對成功有影響嗎？比如我們是非常好的朋友，或者像 Drew 和他的共同創辦人，他有點像是出去找了一個共同創辦人，對吧？然後他帶回來一個。他們之前不是朋友。這在你看到的案例中有任何影響嗎？
有。讓我先說明一下，我們現在資助了 500 家，我想現在是 565 家新創公司，所以我看過很多模式，但總是有例外。所以當我這麼說時，你知道，Drew 和 Arash，他們是特例。你知道他們…
別這麼說，不然所有不符合特例的人都會…
創辦人總是認為自己是特例，這不會改變他們。但如果人們是認識很久的朋友，確實有幫助。如果他們是兒時的朋友，我會超級興奮。因為新創公司的創辦人壓力太大了，如果你們因為某些原因相處不來，它總會以某種方式讓你們破裂。你們需要一起做太多決定了，如果基礎上有那種信任感，是很好的。我們確實有很多新創公司說，對，我們一起工作了兩個星期，感覺真的很棒。我心想，喔天啊，這不會有好結果的。因為那是我另一個有點成為專家的領域，就是創辦人分手。
有沒有什麼情況是妳會說，嘿，如果現在發生這種事，幾乎所有情況下我都建議就此打住？有沒有那種妳會說是警訊的事？就像是，你說的是關係中的…一個三重紅色警報，像著火的警報旗那樣的？
對，在創辦人關係中。
一個非常大的警訊是，如果一個創辦人有 90% 的股權，另一個創辦人只有 2%，然後那個 2% 的人說，喔，這似乎不公平，你知道，我對此不滿意。然後那個 90% 的人說，嗯，算你倒楣。我有點在開玩笑，誇大了點，但這種事確實會發生。那通常不會有好結果。因為你希望創辦人更像是平等的夥伴。如果股權分配不均，通常不是好兆頭。也常常有人會來參加 Office Hours，告訴我，我們處不來。我心裡就會想，喔天啊，又來了。對，又來了。他們甚至會說，Jessica，妳有空嗎？我心想，喔天啊，我知道要發生什麼了。我就是能感覺到，很奇怪。其他的警訊，如果兩個人在爭論或對誰當 CEO 沒有共識，那是非常糟糕的信號。如果他們都想要那種…我不想說是榮耀，因為那其實不是榮耀，但如果他們就是為了誰能做所有決定而爭吵。
對。
那是非常不好的信號，其中一個可能得走人。或者如果因為某些原因，他們的工作倫理不同，你有一個創辦人說，這個人每個週末都出去玩，而我卻在工作。那也不好。
所以，回到計畫的內容，告訴我們一些…我來這裡，我把我的新創公司搬過來，是只待三個月，還是之後我就可以回家了？
喔抱歉，我從來沒把那個話題講完。我一直打斷自己。所以你確實需要搬來這裡。或者我們要求至少有一位創辦人永久搬來這裡，或者只待三個月，然後你可以搬回你原來的地方，或任何你想去的地方。老實說，如果你在做新創公司，你可能在這附近會發展得更好，而且你的很多投資人也傾向於在這裡。但我們也有一些新創公司搬回…當然是搬回紐約，有些人這麼做了，他們可能在時尚產業，對他們來說待在那裡完全合理。我們有一家新創公司，你知道，搬回了阿拉巴馬州。Wufoo 搬回了佛羅里達，他們似乎做得很好。老實說，我覺得如果是我在做新創公司，我會想待在這裡。但你知道，人們在不同的地方有家庭。
對。我會有自己的辦公空間，是嗎？不是所有人都擠在 Y Combinator 的辦公室工作吧？
沒有人在 Y Combinator 工作，這是刻意安排的。這也很獨特，我是說，這很不一樣。
嗯，我們認為早期那種公司文化非常重要。就像，你看看那些最著名的公司，他們是在 Meno Park 的一個車庫裡開始的，或是在一個車庫裡。
對。
那非常融入公司的歷史和文化。如果人們都擠在某個陰暗的辦公空間裡，會妨礙他們創造自己獨特的文化。所以大多數人會租公寓，如果他們發展得比較深入，可能會租個辦公室，如果他們有幾個員工之類的。但通常情況下，他們會在他們的公寓裡工作三個月。
談談你們每週一次的活動，每個人在週二晚上聚在一起。我相信是這樣。跟我們聊聊那是什麼。
那是另一件我們努力做的事，我們不想讓這些人的時間被會議、與成千上萬的導師開會和各種分心的事情填滿。所以我們真的希望他們在 Demo Day 之前能專注於他們的產品。但我們確實有每週一次的會議，在週二。我不想稱它為會議，那是一場晚餐，然後我們會有一位嘉賓演講。通常人們會提早來，在週二和我們進行 Office Hours。我們每天都會發布 Office Hours 的時間，但很多都發生在週二，每個合夥人都會做 Office Hours，讓新創公司可以和我們談論他們本週最棘手的問題。然後當晚我們有晚餐。最初是 Paul 親自下廚，但我們已經擴大規模了。我們現在其實用慢燉鍋，我們稱之為 gops，通常是像辣椒肉醬或燉菜，配飯吃，非常簡單，而且很容易擴大規模。然後我們邀請成功的新創公司創辦人來演講，演講內容是完全不公開的。所以他們會被鼓勵來分享非常非常好的細節，像是我學到的一些關於矽谷歷史最令人興奮的事情，都是在 Y Combinator 的晚餐上，在不公開的情況下聽到的。
不公開的。
但我們邀請過很多成功的新創公司創辦人來演講，我從來不覺得無聊。有人說，八年過去了，妳不覺得聽膩了某某人的演講嗎？我說，不。你知道，像 Mark Pincus 這週剛來，他以前也來過，我又聽到了新的東西。我喜歡，永遠不會聽膩。
這很有趣，因為我不知道有多少人知道那些晚餐。大家熟悉嗎？從我跟一些人聊過的經驗來看，你們是不會談論內容的，但這是你在矽谷能參加的最好的活動，除了你之外…我參加過 Start School，所以我覺得那很不錯。但這些晚餐在誰來參加、說了什麼方面，可以說是傳奇性的。
YC 社群的力量
我想這有點關係到整個 YC 社群，我很想知道你們是如何看待那個社群的。你知道，當我聯繫了好幾個人，問他們，嘿，告訴我關於 Jessica 的事，告訴我她做過的一些事。看到一些反應對我來說很有趣。首先，很明顯，這個社群非常緊密。它幾乎是密不透風的。就像這些晚餐，我幾乎可以說 99% 的時間，裡面的內容從來不會洩漏出去。我只是好奇你們是如何…首先，你們如何看待社群？然後你們是如何建立那個社群的？你們有一套價值觀嗎？那對你們來說到底意味著什麼？
YC 社群非常特別。我…我們沒有計畫這些事情，但我認為它就是從 Paul 和我的個性，以及我們對待創辦人的方式中自然產生的。我們鼓勵創辦人互相幫助，我們會說，你知道，如果你經歷了最近這一期，我們希望你在下一期能回來，和新來的團隊分享你的募資經驗。人們覺得非常有義務來幫助別人，因為他們自己也曾被幫助過。校友們現在規模很大，大概有 2000 名校友，他們都會互相幫助。我們有一個…他們是朋友，我們有一個郵件列表，我想如果任何人遇到問題，他們可以發送…技術問題或需要介紹某人，他們就發送…
我們可不想被加進那個列表。
喔對，那是受限制的。但它很棒，因為，舉個例子，我們幾年前有一家公司，他們被 Apple 特別推薦，因為他們剛好是第十億個應用程式下載的，還是什麼的，然後他們被電視台報導了，他們的伺服器就像融化了一樣，無法處理那些流量。他們在晚上 11 點發了一封信，說，天啊，我們的伺服器著火了，我們不知道該怎麼辦，有誰能幫我們嗎？五分鐘後，Cloud Kick 的人，他們是管理這些東西的專家，就說，我們今晚就到。你知道，過來，然後徹夜不眠地幫助他們。那真是最棒的事情了，他們都互相幫助。所以它…它真的很特別。
所以你們有這些每週的會議，在 Demo Day 之前，還有其他什麼主要的活動嗎？你們還會組織或籌備什麼其他的東西嗎？或者你們就告訴他們…你們告訴他們什麼？就去工作嗎？還有什麼其他的？
準備 Demo Day
我們和每個人都有 Office Hours，一對一的 Office Hours。然後我們也做小組 Office Hours，大概有十家、八家新創公司和幾個合夥人，大家輪流發言，大概五分鐘，說，這是我們正在努力解決的最重要的問題。我們提供像 triage（傷檢分類）一樣的建議。所以我們大概知道發生了什麼事。我們在這方面接觸很頻繁。我們有一個創辦人可以發送郵件給我們的信箱，問，我們該如何處理這個？所以我們總是和他們保持聯繫，即使我們不在同一個辦公室。但我們也有其他活動，我們有 prototype day（原型日），他們會來展示他們目前為止的成果。你知道，活動不多，因為我們不喜歡那樣。但我們有一些社交活動，一些 happy hours，他們可以一起喝啤酒之類的。你知道。
所以我也沒有那些。
所以妳…妳辦紅酒的嗎？
不，那會很糟。嗯，妳…跟我們說說，當這些公司越來越接近 Demo Day 時，妳會做什麼來準備他們？妳會給這些傢伙什麼指標或想法，讓他們進入正確的狀態？
我們從一開始就讓他們對 Demo Day 感到敬畏。因為當他們剛搬到陽光明媚的加州，開始 YC 時，這一切似乎很超現實。他們沒意識到，我討厭這麼說，但 Demo Day 那天，事情會變得一團糟。如果你沒準備好，你會後悔浪費了幾個月的時間。這是一個相當緊張的三個月。所以我們總是鼓勵他們去獲取用戶，打造他們的產品。當然，要嘗試上線。顯然，也有例外，如果有些技術非常深入的新創點子需要更長時間來開發，他們可能無法在 Demo Day 之前上線。但我們鼓勵他們這麼做。我們說，在 Demo Day 之前不要募資，就等到 Demo Day 再做，因為開始和投資人談話會非常分心。然後我們在 Demo Day 前一週有排練日。那天我們會說，好吧，前一天晚上準備一份簡報。順便說一下，他們有兩分半鐘的時間，向電腦歷史博物館裡滿屋子的投資人展示。我們通常會有大約 400 人，450 人的觀眾。所以這是一個相當集中的、由非常重要的人組成的群體，他們會看到你的產品。
他們有些之前已經看過一部分了，對吧？也可能有些什麼都沒看過。
對，對。看他們是否已經上線，或者有時候人們會提前和投資人見面。所以他們來排練日展示，結果都很糟糕。他們都是很差勁的演講者。我們讓他們專注於，信不信由你，我們在這兩分半鐘內想傳達的一件事是，你的公司到底是做什麼的。你會想，我當然能溝通我的公司是做什麼的。但你會驚訝於人們在解釋公司業務方面做得有多差。所以我們真的和他們一起努力，簡化訊息。有時候我們真的必須把它簡化到像，我們是這個領域的 eBay，這樣投資人才能…他們在兩分鐘內要看 50 個簡報，每個兩分鐘。所以他們才能說，好吧，這個領域的 eBay，好，我懂了。旅遊界的 Airbnb，好，我明白了。現在我可以專心聽了。所以我們和他們一起努力，清楚地溝通他們在做什麼。我們希望他們能夠展示進展。這可以有多種形式，最理想的是收入增長，你知道，投資人喜歡向上的圖表。但不是每個人都有。但你知道，如果你能來，說我們上線了一個月，這是我們每週的收入增長，而且看起來不錯，那會非常令人興奮。所以我們幫助他們選擇用什麼指標。有時候沒有增長，但他們可能和某個大品牌建立了合作夥伴關係，你會覺得，喔哇，你和 Starbucks 合作，那很厲害。那是進展。所以我們試著和他們一起研究他們取得了什麼進展。然後最後，願景是什麼？因為現在他們才幾個月大，很多人聲稱 Y Combinator 資助的是「功能型」公司，但他們不明白的是，那是他們開始時的小東西，背後有一個更宏大的願景，一個征服世界的願景。所以在大多數情況下，我們試圖讓他們傳達未來的宏大願景，因為那對投資人非常重要。這個市場有多大？總潛在市場規模（TAM）是多少？我們希望能夠說，這是一個千萬美元的市場。
對於創業熱潮的看法
我只是想和妳談談，過去幾年出現的這個趨勢，就是新創公司變成了一種…很酷的事，當個創辦人，你知道，這成了一種潮流。我想知道妳是否能跟我們談談，你知道，如果妳看到這些趨勢，如果妳在申請表中看到它們，妳的想法是什麼？跟我們聊聊，妳看到這種情況發生嗎？這是你們關心的事嗎？
是的，這其實是我經常思考的一件事。因為當我們 2005 年剛開始時，你知道，最初的泡沫已經破滅了，當新創公司創辦人還不是那麼主流和酷。我們有一些人參加了 YC，然後他們的父母就不斷地催他們去 Stanford 讀研究所。當時這並不酷。你知道，如果你想想有多少成功的創業公司成立，很多都是有點意外地成立的。他們是在做某項技術的副業，無論是在研究所還是在大公司工作，然後就不小心誤打誤撞地成功了。所以我們相信，有一些潛在的優秀創辦人，他們並不知道自己想成為創辦人。我們在 2005 年那時肯定是這樣。而現在，這變得更主流了，像電影《社群網戰》上映後，突然之間，人們的父母都懂了，喔，Facebook，我們用那個，我們知道。喔，你在做新創公司，那太棒了。所以更多的人…我們確實看到 Y Combinator 的申請數量大幅增加。從某方面來說這很棒，因為它有點…潤滑了人們創辦新創公司這個特定的支點，這總是好的。
但並不是所有人的結局都那麼好。
對，並不是所有人都適合當新創公司創辦人。你在做這件事之前，真的應該深入挖掘自己的內心，要知道這在大多數時候並不光鮮亮麗，而且非常困難，壓力很大，情緒起伏也很大。有一天你會覺得自己快死了，第二天你又會欣喜若狂。這對人來說非常非常辛苦，特別是如果他們有伴侶或家庭。這不適合每個人…
他們有生活，你是說？
對，你不會有生活，我不得不說，在早期的幾年裡。所以這有好有壞。我很高興有更多人覺得創辦新創公司是件好事，如果他們認為自己可以，就應該去做。但我想我只是告誡人們要小心。
妳看過這些傢伙從一無所有開始，然後一路打拼成為非常成功的公司。當你達到那個地步時，因為我想很多創辦人會說，嘿，如果我能達到…你知道，如果我能達到那個整天盯著螢幕，看著那條巨大的曲線不斷變大變大的地步，只要我能到那一步，一切都會變好。妳看到的是這樣嗎？當妳的公司變得非常成功時，會發生什麼？情況會變好嗎？還是現在妳有了新的問題？
我以前也曾想過，喔天啊，這些成功的…在 YC 每週演講的新創公司創辦人，他們現在肯定過得很輕鬆。他們完全不是。會有新的問題。你就像…全世界都在顯微鏡下看著你，媒體討厭你，把你的一舉一動都挑出來批評。你知道，你有成千上萬的員工要管理。我是說，對我們那些正處於快速上升軌道的新創公司來說，最困難的事情就是招聘。
對。
而且不僅招聘很難，如果你有很多員工，你還要管理所有這些人，你還要有 HR 部門，事情變得更複雜。現在你不再寫程式了，而那正是你當初創辦公司的原因。就是會有新的問題出現。
最後一個問題，當然，我確定妳也預料到了。當 Y Combinator 的電影上映時，誰會演妳？
那會是像 Sandra Bullock，或者 Kristen Bell。也許是戴假髮的 Sandra Bullock。然後我想到演 Paul 的人選，妳對 Paul 有什麼看法嗎？他是個有點複雜的人，所以可能是 Daniel Day-Lewis，但他又…
Asher，他有點太瘦了…
對。嗯，Adam Sandler 或許可以。好吧，我認真點，那永遠不會發生，不會有關於它的電影。然後我們會重演這個活動，我們會請 John Picard 來演我。
讓我們為 Jessica 熱烈鼓掌。 [掌聲]